نوشته شده توسط : admin

۳ ویژگی رهبری

مهم ترین ویژگی رهبران، داشتن بینش است که به مدد آن ویژگی، آنچه را که در گروه، سازمان و جامعه سازمان و جامعه آنان روی می دهد می بینند و راهی را که باید طی شود تشخیص می دهند. همین بینش به رهبران انرژی و توان کار و فعالیت می بخشد و باعث می شود که با الهام بخشی به پیروانشان و ایجاد انگیزه در آنان، توان کار و فعالیت را در آنان به وجود آورند و عقاید خود را تعیین بخشند و به واقعیت تبدیل کنند.

رهبران به پیروان خود چنین القا می کنند که راه مطلوب را تشخیص می دهند و از آنان می خواهند که در جهت تشخیص رهبر خود و برای رسیدن به وضعیت مطلوبی که وی مشخص کرده است، تلاش کنند.

 ویژگی های شخصیتی رهبر:

رهبر باید جاه طلب بوده و انرژی زیادی در راه تأمین و ارضاء جاه طلبی خود داشته باشد.

رهبر باید پیشرو بوده و میل بسیار زیادی به رهبری داشته باشد.

رفتار رهبر باید توأم با صداقت و درستی باشد.

رهبر باید دارای اعتماد به نفس بالای باشد.

 

 

 

۲-۲-۴ خلاقیت در رهبری

یکی از نظریه پردازان به نام «توماس زنانیکی» در تجزیه و تحلیلی که از دیدگاه نظارت بر موقعیت های مختلف اجتماعی در زمینه رهبری می کند معتقد است که سه نکته اساسی می باید در این تحلیل بررسی شوند :

منزلت اجتماعی

کارایی و اثر وجودی

بیم ها و امیدهای رهبری

و برای اینکه توضیح روشنی در این زمینه داده باشد، می گوید: «پیشوایان خودکامه با اعمال زور، خود را بر دیگران تحمیل می کنند. اما مردمی گرایان (دموکرات ها) با پرواندن امید در دلها به ارشاد پیروان و فرودستان اداری خود می کوشند تا ایشان را در رسیدن به هدف یاری بخشد. رهبر توانا برنامۀ کار را تعیین می کند و به سازمان شکل منطقی و منظم می بخشد و براساس آن تصمیم می گیرد». مهم ترین سوالی که متفکران یونان از عهد باستان مطرح کرده اند و امروز هم هنوز جواب قانع کننده ای نیافته است، همین مسأله رهبری است که:

«چگونه می توان مردم را برانگیخت تا از حداکثر استعداد  و توانایی خویش در رسیدن به هدفهای سازمان استفاده کنند؟»

به دنبال این سوال کلی، سوالهای مشابه و متعددی مطرح شده است که چه اصل و شالوده ای می تواند مبنای علاقه مندی به کار و رضایت کارکنان قرار بگیرد؟ چگونه می توان کارکنان را تشویق کرد فکر و قدرت و تخصص و ابداع و ابتکار خود را در کارهای گروهی به کار گیرند و با تلاشی زیاد خود، سازمان را به تمام و کمال یاری داده و به حرکت درآورند (فیشانی  ۱۳۷۷ ، ۲۳۸).

متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 پایان نامه

متن کامل

 



لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       
:: بازدید از این مطلب : 501
|
امتیاز مطلب : 5
|
تعداد امتیازدهندگان : 1
|
مجموع امتیاز : 1
تاریخ انتشار : دو شنبه 4 مرداد 1395 | نظرات ()
نوشته شده توسط : admin

۵ رهبر سازمان خلاق

سازمان و گروه خلاق به رهبری خلاق نیاز دارد که در ایجاد و نگهداری فرهنگ خلاق داخلی و در ترغیب و به وجود آوردن انگیزه برای رفتار خلاق افراد و گروه درون سازمانی کوشان باشد.  رهبر سازمان خلاق باید از تجربه های ارزنده در به وجود آوردن فرهنگ خلاق برخوردار، و مورد تأکید کارکنان سازمان باشد. چنین تأییدی علاقه مندی و اشتیاق گروه را افزایش می دهد و سبب زیاد شدن انگیزه برای متبلور شدن ایده خلاق می گردد. رهبر سازمان خلاق باید دارای تواضع و آزاد اندیشی باشد و ارائه اندیشه ها و تفکرات بدیع را تشویق و ترغیب کند. رهبر خلاق کسی است که بتواند در فرهنگ سازمان تأثیر گذارد  و به عنوان طراح اجتماعی سازمان خود در خلاقیت و نگهداری عوامل فرهنگی آن توانمند باشد. وارن بنس (۱۹۸۴) پس از بررسی های مستمر در مورد الگوهای رفتاری رهبران سازمانهای خلاق اعتقاد دارد که چهار توانایی در رهبری می تواند سودمند باشد:

مدیریت توجه (دقت): توانایی شکل دادن بینش جمعی و شامل نمودن تمام کارکنان در این بینش.

مدیریت معنی: توانایی بیان این بینش به طور محسوس، معنادار و با تأثیر احساسی.

مدیریت اعتماد: توانایی به دست آوردن و نگهداشتن اعتماد کارکنان.

مدیریت خویشتن: آگاهی از تواناییها و خصوصیات ویژه خود و استفاده بهینه از آنها با حفظ روحیه موفقیت و دوری از شک نسبت به خود.

هنگامی که رهبر سازمان چهار ویژگی ذکر شده را به وجود آورد، او قادر به تأمین روابط شخصی، معنادار و الهام بخش خواهد شد. کارمندانی که از این نوع رهبری برخوردار هستند، در دستیابی به هدفهای سازمان، تمایل به ایفای نقش مؤثر و فعالتری دارند. آنها مایل به ارائه اندیشه های خلاق و کار بیشتر هستند، چرا که احساس می کنند در برابر آن، نتایج بیشتر دریافت می نمایند.

۲-۲-۶ مطالعات رهبری

در مورد رهبری و عوامل کلیدی آن مطالعات گوناگون صورت گرفته است و در اکثر آنها به نقش موقعیت در اثربخشی رهبری اشاره شده است. خصیصه ای که در  یک موقعیت، مثبت قلمداد می شود ممکن است در موقعیت دیگر به عنوان ویژگی منفی رهبری تلقی گردد. سبک خاصی از رهبری که برای فرهنگهای فردگرا مناسب است ممکن است برای فرهنگهای جمع گرا کارایی نداشته باشد. روشی که در یک بستر فرهنگی به موفقیت منجر می شود ممکن است در فرهنگ دیگربه شکست بینجامد. مطالعات و پژوهش های فراوانی در این زمینه ها به عمل آمده است از جمله مطالعه ای که «گیرت هافستد » در مورد فرهنگ های مختلف انجام داده و سبک رهبری در آن فرهنگ ها به عنوان عاملی در متفاوت بودن ملتها توجه کرده است. در جدول ۲-۲ برخی دیگر از پژوهش ها و بررسی های رهبری منعکس شده است.

در طول قرن بیستم نظریه و الگوهای متعددی در جهت مشخص کردن ویژگی های رهبری اثر بخش شکل گرفته است. در طول بیست سال گذشته،  توجه و علاقه زیادی به بررسی الگوهای جدید رهبری نشان داده شده است. بسیاری از تعاریف اولیه رهبری به نظر می رسد که روی فرآیندهای عقلایی و شناختی تاکید می کند. به علاوه الگوهای قبلی رهبری به دلیل اینکه از تشریح رهبری تمام عیار سبک ها و رفتارهای رهبری موجود ناتوان بوده اند، مورد انتقاد قرار گرفته اند. در پاسخ به چنین انتقادهایی مفاهیم رهبری تحول گرا و مبادله ای پدیدار شد. همانطور که سازمان ها با تحول و توسعه اقدامات سنتی مدیریت مواجه می شوند تعیین عملکرد بالا و ویژگی های تحول گرایانه رهبران مهم و حیاتی می شود.

بر اساس مدل رهبری باس و آوولیو، سبک رهبری به سه بخش رهبری تحول گرا، رهبری مبادله ای و رهبری غیر مراوده ایی یا عدم مداخله گر تقسیم می شوند. ما سعی خواهیم نمود با توجه به اینکه دو بخش اول این مدل مدنظر پژوهش ماست به تشریح هر کدام از سبک های رهبری ارائه شده بپردازیم.

متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 پایان نامه

متن کامل



لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       
:: بازدید از این مطلب : 557
|
امتیاز مطلب : 4
|
تعداد امتیازدهندگان : 1
|
مجموع امتیاز : 1
تاریخ انتشار : دو شنبه 4 مرداد 1395 | نظرات ()
نوشته شده توسط : admin

خلاقیت در رهبری

یکی از نظریه پردازان به نام «توماس زنانیکی» در تجزیه و تحلیلی که از دیدگاه نظارت بر موقعیت های مختلف اجتماعی در زمینه رهبری می کند معتقد است که سه نکته اساسی می باید در این تحلیل بررسی شوند :

منزلت اجتماعی

کارایی و اثر وجودی

بیم ها و امیدهای رهبری

و برای اینکه توضیح روشنی در این زمینه داده باشد، می گوید: «پیشوایان خودکامه با اعمال زور، خود را بر دیگران تحمیل می کنند. اما مردمی گرایان (دموکرات ها) با پرواندن امید در دلها به ارشاد پیروان و فرودستان اداری خود می کوشند تا ایشان را در رسیدن به هدف یاری بخشد. رهبر توانا برنامۀ کار را تعیین می کند و به سازمان شکل منطقی و منظم می بخشد و براساس آن تصمیم می گیرد». مهم ترین سوالی که متفکران یونان از عهد باستان مطرح کرده اند و امروز هم هنوز جواب قانع کننده ای نیافته است، همین مسأله رهبری است که:

«چگونه می توان مردم را برانگیخت تا از حداکثر استعداد  و توانایی خویش در رسیدن به هدفهای سازمان استفاده کنند؟»

به دنبال این سوال کلی، سوالهای مشابه و متعددی مطرح شده است که چه اصل و شالوده ای می تواند مبنای علاقه مندی به کار و رضایت کارکنان قرار بگیرد؟ چگونه می توان کارکنان را تشویق کرد فکر و قدرت و تخصص و ابداع و ابتکار خود را در کارهای گروهی به کار گیرند و با تلاشی زیاد خود، سازمان را به تمام و کمال یاری داده و به حرکت درآورند (فیشانی  ۱۳۷۷ ، ۲۳۸).

در نگاهی دیگر، رهبران را برحسب ابعاد مختلف نگرشی و شخصیتی در فرهنگ های شرق و غرب تقسیم بندی کرده اند که به طور خلاصه به آنها اشاره می شود:

۱-  رهبران افکار (اندیشه سالاران) و فیلسوفان: مخترعان و مکتشفان هستند که از طریق نفوذ در اندیشه ها ممکن است بر گروهی انبوه از مردم جهان حکومت کنند و هدایت افکار عمومی را به عهده بگیرند. اینان، مدیران درون گرا و ژرف اندیش هستند.

۲- رهبران اجتماعی: برون گرا و خودنما و گستاخ و نترس هستند و همواره در میان مردم ظاهر شده و دارای توانایی های گسترده در ادارۀ کارها هستند. ظاهر آراسته، قدرت بیان و اندام مناسب، می تواند نقش مؤثری در موقعیت اینان داشته باشد.

۳- رهبران اداری: که ادارۀ سازمان های دولتی و صنعتی را به عهده دارند و باید دارای قابلیت تشکیلاتی باشند. اعتقاد بر این است که اینان باید از ویژگی های رهبران اجتماعی و اندیشه سالاران برخوردار باشند.

۴- رهبران مستقیم: به طور مستقیم با مردم سروکار دارند و نه با اشیاء. اینان  باید از قدرت بیان و نفوذ کلام برخوردار باشند. مردمان انقلابی مشهوری چون «میرایو»در فرانسه و یا «لنین» در روسیه، ابتدا نقش رهبران مستقیم را بازی می کردند.

۵- رهبران غیرمستقیم:  بیشتر، خالق تغییرات و بانی تحولات اجتماعی و اقتصادی هستند که با نبوغ و قدرت خلاقانه خود زندگی و رفاه عمومی را متحول می کنند. «توماس ادی سن» از این گروه است.

۶- رهبران سیاسی:  شبیه رهبران هواخواه هستند که به هواداری از شخص و یا آرمان خاص در این نقش ظاهر می شوند.

۷- رهبران علمی:تمام کوشش خود را مصروف کشف واقعیات ها می سازند. معمولاً «رهبران اداری  و اجتماعی و سیاسی» را دوست ندارند و در رشته های علمی و مورد علاقه خود به کوشش می پردازند.

۸- رهبران مردم سالار (دموکرات):  بیشتر جنبه مثبت دارند و کارهایشان بر مبنای مشاوره، خیرخواهی و خواست گروه است و اختیارات به صورت نا متمرکز است.

۹- رهبران خودکامه:  بی مشورت دیگران و بر مبنای تمایلات شخصی و مستبدانه حکومت می کنند و خود را برتر از دیگران می دانند.

۱۰- رهبران پدرسالار: همواره متوجه سعادت مردم اند و آن چه که به خیر و صلاح ایشان است عمل کنند و در غم و شادی هایشان شرکت می جویند.

۱۱- رهبران مذهبی:که به سبب مقام دینی وارانه خود از مرجعیت برخوردار بوده و در میان دیگران به احترام سر می کنند(بیان ۱۳۶۹، ۱۲۲).

۲-۲-۵ رهبر سازمان خلاق

سازمان و گروه خلاق به رهبری خلاق نیاز دارد که در ایجاد و نگهداری فرهنگ خلاق داخلی و در ترغیب و به وجود آوردن انگیزه برای رفتار خلاق افراد و گروه درون سازمانی کوشان باشد.  رهبر سازمان خلاق باید از تجربه های ارزنده در به وجود آوردن فرهنگ خلاق برخوردار، و مورد تأکید کارکنان سازمان باشد. چنین تأییدی علاقه مندی و اشتیاق گروه را افزایش می دهد و سبب زیاد شدن انگیزه برای متبلور شدن ایده خلاق می گردد. رهبر سازمان خلاق باید دارای تواضع و آزاد اندیشی باشد و ارائه اندیشه ها و تفکرات بدیع را تشویق و ترغیب کند. رهبر خلاق کسی است که بتواند در فرهنگ سازمان تأثیر گذارد  و به عنوان طراح اجتماعی سازمان خود در خلاقیت و نگهداری عوامل فرهنگی آن توانمند باشد. وارن بنس (۱۹۸۴) پس از بررسی های مستمر در مورد الگوهای رفتاری رهبران سازمانهای خلاق اعتقاد دارد که چهار توانایی در رهبری می تواند سودمند باشد:

مدیریت توجه (دقت): توانایی شکل دادن بینش جمعی و شامل نمودن تمام کارکنان در این بینش.

مدیریت معنی: توانایی بیان این بینش به طور محسوس، معنادار و با تأثیر احساسی.

مدیریت اعتماد: توانایی به دست آوردن و نگهداشتن اعتماد کارکنان.

متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 پایان نامه

متن کامل

 



لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       
:: بازدید از این مطلب : 566
|
امتیاز مطلب : 4
|
تعداد امتیازدهندگان : 1
|
مجموع امتیاز : 1
تاریخ انتشار : دو شنبه 4 مرداد 1395 | نظرات ()
نوشته شده توسط : admin

۱ ویژگی رهبران تحول گرا

رهبر تحول گرا چشم اندازی را به شیوه ای جذاب و روشن شکل می دهد و چگونگی رسیدن به آن چشم انداز را بیان می کند و با اعتماد به نفس و با خوش بینی  این اطمینان را به زیر دستان انتقال می دهد. ارزشها را با اقدامات نمادین تاکید می کند، با الگو بودن هدایت می کند و کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز توانمند می سازد (استون و دیگران  ۲۰۰۴، ۳۵۲).

۲-۲-۷-۲ چالشهای رهبری تحول گرا

یک چالش بزرگ برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم، یافتن راه هایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل بالقوه آنهاست. یکی دیگر از چالشهای پیش روی رهبران تحول گرا، تنوع زیاد نیروی کار است.  جوامع سازمانی شامل افرادی از کشورها و فرهنگ های گوناگون خواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزشی ویژه ای باشند. بنابراین رهبران تحول گرا باید یاد بگیرند که باورها ارزشها، رفتارها و فعالیتهای تجاری- رقابتی شرکت ها را در نواحی و فرهنگ های متنوع شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بر دارند. چالش دیگر پیش روی رهبران تحول گرا این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیت های شرکت و رفتار افراد تلقین کند.

پاوارا و ایستمن پذیرش رهبری تحول گرا را به عنوان یک عامل مهم تسهیل کننده ظهور رهبری تحول گرا مورد توجه قرار داده اند. آنها پذیرش سازمانی رهبری تحول گرا را حدی تعریف کرده اند که یک سازمان به وظایف رهبری تحول گرا نظیر بیان چشم انداز، تزریق ارزشها و ایدئولوژی جدید و پیوند دادن علائق فردی و جمعی پاسخ می دهد یا به آنها کمک میکند. بنابراین ناپایداری محیط خارجی ممکن است به پذیرش رهبری تحول گرا از طریق اعضاء سازمان تاثیر بگذارد. زمانی که محیط خارجی ناپایدار و آینده سازمان در خطر است، اعضای سازمان ممکن است به آسانی تلاش یک رهبر تحول گرا را از طریق معرفی تغییرات عمده برای انسجام مجدد شرکت قبول کنند. یک رهبر تحول گرای موثر، باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است.

رهبران تحول گرا به چند دلیل موثر هستند؛ آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای پیروان را تغییر دهند. رهبران تحول گرا تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می کنند.

در رهبری تحول گرا تاکید بر فرآیند ایجاد و تقویت تعهد و سر سپردگی پیروان به اهداف سازمان و تقویت آنها در رسیدن به این اهداف است. برای رهبران تحول گرا جاذبه شخصی لازم است ولی کافی نیست. به علاوه یک رهبر تحول گرا دارای شرایط زیر است:

به اهداف طولانی مدت توجه دارد؛

پیروان را به تعقیب یک بینش تشویق می کند و به جای آنکه با سیستم موجود کار کند، با تغییر و دگرگونی سیستم سازمانی به پیشبرد بینش مورد نظر می پردازد.

به پیروان کمک می کند تا مسئولیت بیشتری برای پیشرفتشان بپذیرند.

در زمان مناسب یک برنامه رهبری موفق را توسعه می دهد، لذا فعالیت های تحول گرا به جای آنکه در افراد بخصوص ادامه پیداکند، در سیستم سازمانی ادامه می یابند.

به طور خلاصه رهبران تحول گرا بر تقویت پیروان و پیگیری تغییرات سازمانی و رسمی سیستم ها، فرآیندها و ارشهای جدید تاکید می کنند و در حقیقت کسانی که دنیا را تکان می دهند رهبران و مدیران تحول گرا هستند. این دسته از مدیران آزادی عمل بیشتری در کارشان دارند. مطالعات انجام گرفته در مورد مدیران اجرایی موسسات بازرگانی، افسران ارشد ارتش، مدیران ارشد دولتی و… نشان داده که مدیران تحول گرا در شغل خود بسیار کارآمد توصیف شده اند.

۲-۲-۷-۳ ابعاد رهبری تحول گرا

رهبری تحول گرا طبق مدل باس (۱۹۹۷) بر اساس چهار بعد نفوذ آرمانی (رفتار و نگرشی)، ترغیب ذهنی (تحریک عقلانی)، انگیزش الهام بخش و ملاحظات فردی تحقق می یابد که در ادامه به آن ها اشاره خواهد شد.

متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 پایان نامه

متن کامل



لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       
:: بازدید از این مطلب : 596
|
امتیاز مطلب : 3
|
تعداد امتیازدهندگان : 1
|
مجموع امتیاز : 1
تاریخ انتشار : دو شنبه 4 مرداد 1395 | نظرات ()
نوشته شده توسط : admin

۷  رهبری تحول گرا [۱]

این اصطلاح برای اولین بار توسط دانتون (۱۹۷۳) به کار رفت. اگر چه این اصطلاح تا زمانی که کلاسیک ها به وسیله برنز آن را بکار نبردند، مشهور نشد. باس و آوولیو[۲]، مفهوم و ایده برنز در مورد رهبری را توسعه دادند و یک مفهوم رهبری تحول گرا را ایجاد نمودند. باس و آوولیو معتقد بودند که رهبری تحول گرا زمانی شکل می گیرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقاء و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای ماموریت و مقصد گروه را ایجاد کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش برای منافع گروه برانگیزانند (استون و دیگران به نقل از نیازی ۱۳۸۹، ۶۲).به اذعان خود باس (۱۹۹۷) مفهوم سازی رهبری تحول گرای وی یکی از مفهوم آفرینی های نئوکاریزماتیک در حوزه های رفتاری رهبری است که از آن جمله می توان، “رهبری نو”، نظریه “کاریزما”، نظریه “اسناد کاریزما” و رهبری دارای چشم انداز نیز اشاره کرد. باس معتقد است رهبران تحول گرای واقعی، پیروان را برای تحقق اهداف متعالی بر می انگیزانند تا از علاقه های شخصی زودیاب فراتر رفته و علایقی را در جهت مطلوب گروه، سازمان و یا کشور پرورانده و دنبال کنند.باس ، رهبری تحول گرا را فرآیند ایجاد تعهد به اهداف سازمان و توانمند ساختن پیروان جهت به تحقق رساندن آن اهداف تعریف می نماید. از نظر وی رهبر تحول گرا کسی است که پیروان را توانمند می سازد، به آنها انگیزه می دهد و افراد را تشویق می نماید تا به جای تعقیب منافع شخصی از اهداف دسته جمعی  پیروی نمایند. این رهبران، خوش بینی، جاذبه، هوش و سایر توانایی های شخصی خود را به کار می گیرند تا آرمان های دیگران را ارتقاء داده و افراد و سازمان را به بالاترین سطح عملکرد ارتقاء بخشند. رهبران تحول گرا در زمان بحران و تغییر، چشم اندازی را جهت ایجاد ایده ها و امکانات جدید ترسیم نموده و اغلب جهات راهبردی جدید را خلق می نمایند (میر کمالی و همکاران ۱۳۹۰، ۵).برنز رهبری تحول گرا را فرآیندی می داند که رهبران و زیر دستان بالاترین سطوح اخلاق و وجدان و انگیزش را در یکدیگر شکل می دهند. رهبران تحول گرا کسانی هستند که پیروان خود را الهام می بخشند، می توانند به آنها روحیه دهند و درمسیری هدایتشان کنند که منافع سازمان تامین شود. از آنجا که رهبران تحول گرا دید روشنی نسبت به آینده دارند، آنها به دنبال ایجاد تغییرات و پیشبرد سازمان در جهتی هستند که تصورات خود را تحقق بخشند. برنز مشخص کرد که رهبران تحول گرا صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می دارند.بر اساس این نظریه رهبری، یک رهبر نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام وظایف لازم برای سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست یابد. در این راستا، هدف رهبر تحول گرا آن است که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف، به وضوح از سوی بازیگران داخلی درک شده است، و نیز با برطرف کردن موانع بالقوه درون سیستم، بازیگران را در رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده ترغیب می نمایند. این رهبران می  توانند با استفاده  از انگیزه الهام بخش، پیروان را به تولید ایده های جدید برای رسیدن به چشم انداز سازمان ترغیب کنند. سبک رهبری تحول گرا برنز تحت عناوین مختلف بوسیله بسیاری از پژوهشگران مورد بررسی و مطالعه قرار گرفته است، که از جمله آنها می توان به باس (۱۹۸۵)، بینس (۱۹۸۵)، کانرت و لوئیز (۱۹۸۷)، ساشکین (۱۹۸۸)، شامیر و هاوس (۱۹۹۳)، هاوس (۱۹۹۷)، اشاره کرد.این تحقیقات ویژگی های رهبران تحول گرا را چنین بیان می کنند: خونگرم و همدل، مهارت بیان خوب، هوش، توجه به  همکاران ونیازمند قدرت. این رهبران قادرند پیروان را برانگیزانند، توانی الهام بخش دارند، تعهد پیروان را کسب می کنند و می توانند باورها، نگرش ها و اهداف افراد وهنجار های سازمان را تغییر دهند. رهبران تحول گرا این احساس را در زیر دستان ایجاد می کنند که به آنان به عنوان انسان نگریسته می شود و به افراد کمک می کنند که مسائل را به روش جدید ببینند (یعقوبی و همکاران ۱۳۸۹، ۵).

رهبری تحول گرا اساس و شالوده ای برای تغییرات بلند مدت سازمانی است که دسترسی به اهداف بالاتری را برای نظام سازمانی میسر می سازد. رهبران تحول گرا، اثر بخشی را به کارایی ترجیح می دهند و سعی می کنند با توجه به روحیات خود و کارکنان از منابع انسانی بهره مند شوند .

مطالعات دربارۀ رهبری تحول گرا در بیش از هزار شرکت در کشور آمریکا و بیش از ۱۲ کشور دنیا انجام شده است ومطالعات متنوعی دربارۀ ارتباط رهبری تحول گرا با عملکرد سازمانی، رفتار کارکنان، بازدهی و… صورت پذیرفته است. در همه این تحقیقات ارتباط مثبت رهبری تحول گرا با نتایج فردی و سازمانی از قبیل عملکرد، رضایت، تعهد، فرهنگ سازمانی و… مورد تاثیر قرار گرفته است (موغلی۱۳۸۲، ۸۱).

بر اساس نظریه باس و آوولیو ، رهبران تحول گرا توجه زیادی به رشد و موفقیت پیروان خود به صورت فردی دارند. ملاحظات فردی ممکن است شامل تامین کردن نوع حمایت، تشویق، تمرین و تجربیات تکاملی برای پیروان باشد. گارسیا ومورالز (۲۰۰۸) تاثیر رهبری تحول گرا را بر روی نوآوری و عملکرد سازمان بررسی کردند که بستگی به سطح یادگیری سازمانی در شرکت صنعتی دارد. یافته ها نشان می دهد که رابطه ای مثبت بین رهبری تحول گرا و نوآوری سازمانی، بین رهبری  تحول گرا و عملکرد سازمانی و بین نوآوری سازمانی و عملکرد سازمانی وجود دارد (العارفی۲۰۱۱، ۸).

رهبری تحول گرا یکی از پارادیم های رهبری در روانشناسی سازمانی است که مورد تحقیق گسترده ای قرار گرفته است. رهبری تحول گرا، رضایت زیر دستان و اعتماد آنان به رهبری و به علاوه تعهد عاطفی آنان را افزایش می دهد. رهبرانی که رفتارهای تحول گرا را از خودشان نشان می دهند مجموعه ای از نتایج مثبت را در سازمان ایجاد می کنند(یعقوبی و همکاران ۱۳۸۹، ۶۴).

رهبران تحول گرا نیازها و انگیزه های پیروان را بالا برده و باعث تغییر برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها می شوند.از نظر برنز رهبری تحول گرا از سوی هرکس با هر موفقیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می توانند بر همتایان و مافوق ها، مانند زیر دستان اثر گذاری داشته باشند.این نوع رهبری می تواند در فعالیت های روزمره مردم عادی نیز اتفاق بیافتد، ولی این امر عادی و رایج نیست، فرآیند رهبری تحول گرا در ارزش ها و عقاید شخصی رهبر، ریشه دارد؛ ولی در این فرآیند، دیگر کالایی میان مافوق و زیر دستان رد و بدل نمی شود. چنین رهبرانی از عمیق ترین ارزش های شخصی خود (همانند عدالت، انصاف، صداقت و شرافت) الهام می گیرند، که برنز از این روش ها، به عنوان ارزش های نهایی یاد می کند. ارزش های نهایی به گونه ای هستند که بر سر آن ها نمی توان چانه زنی و یا مبادله ای انجام داد (هامفریز۲۰۰۳، ۸۶).

۱٫transformation Leadership

۲٫bass&avolio

متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 پایان نامه

متن کامل



لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       
:: بازدید از این مطلب : 630
|
امتیاز مطلب : 4
|
تعداد امتیازدهندگان : 1
|
مجموع امتیاز : 1
تاریخ انتشار : دو شنبه 4 مرداد 1395 | نظرات ()
نوشته شده توسط : admin

۳ ابعاد رهبری تحول گرا

رهبری تحول گرا طبق مدل باس (۱۹۹۷) بر اساس چهار بعد نفوذ آرمانی (رفتار و نگرشی)، ترغیب ذهنی (تحریک عقلانی)، انگیزش الهام بخش و ملاحظات فردی تحقق می یابد که در ادامه به آن ها اشاره خواهد شد.

 

۲-۲-۷-۳-۱ نفوذ آرمانی [۱]

نفوذ آرمانی دربرگیرنده عامل کاریزماتیک رهبری تحول گرا است، به طوری که رهبران به عنوان مدل های قوی اخلاقی و رفتاری برای پیروان عمل کرده اند ونتیجه این نوع رفتار رهبری، اعتماد و اطمینان پیروان به رفتار ها وتصمیمات یکدیگر است. در ساختار بندی جدید نفوذ آرمانی به دو نوع تقسیم می شود:نگرش آرمانی و رفتار های آرمانی.

۲-۲-۷-۳-۲ترغیب ذهنی [۲]

رهبران تحول گرا از ترغیب ذهنی جهت به چالش کشیدن افکار، تصورات و خلاقیت پیروان استفاده می کنند. آن ها از طریق زیر سوال بردن مفروضات، تدوین مجدد مسائل و چشم پوشی از مشکلات گذشته به روش های جدید، پیروان خود را برای خلاقیت و نوآوری بر می انگیزانند.

۲-۲-۷-۳-۳ انگیزش الهام بخش [۳]

این عامل توصیف کننده رهبرانی است که از طریق مشارکت دادن پیروان در ترسیم چشم انداز آینده، تعهد آن ها را افزایش داده و ایجاد انگیزه می نماید. انگیزش الهام بخش تصویر  واضحی از آینده ترسیم می کند، آینده ای که خوش بینانه و قابل دسترسی است.

۲-۲-۷-۳-۴ ملاحظات فردی [۴]

توجه به تفاوت های فردی پیروان، ارتباط با تک تک آنها، برانگیختگی و واگذاری مسئولیت به آنها، از ویژگی های اصلی این  بعد از رفتار رهبران تحول گرا است. این رهبران نیاز ها، توانایی ها و آرمان های فردی یکیایک  پیروان را مدنظر قرار داده، به آنها گوش فرا می دهند و سبب رشد، بالندگی و شکوفایی استعدادای بالقوه آنها می شوند.

  1.  Idealized Influence
  2.  . Intellentual Stimulation

۳٫inspirational motivation.

۴٫٫ Individul Consideration

متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 پایان نامه

متن کامل

 



لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       
:: بازدید از این مطلب : 583
|
امتیاز مطلب : 2
|
تعداد امتیازدهندگان : 1
|
مجموع امتیاز : 1
تاریخ انتشار : دو شنبه 4 مرداد 1395 | نظرات ()
نوشته شده توسط : admin

۱ ابعاد رهبری مبادله ای

به اعتقاد برنز، رهبری مبادله ای عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو به طوری که تمایلات فردی طرفین تامین گردد و ابعاد آن شامل «پاداش های مشروط» و «مدیریت بر مبنای استثناء (فعال و منفعل) » است.

۲-۲-۸-۱-۱ پاداش های مشروط [۱]

این رهبران رابطه خود با زیر دستانشان  را به صورت مجموعه ای از قرار دادها، معاملات یا یک موازنه خدمت/پاداش می بینند. این مدیران استانداردهای کار را تعیین می کنند، به وضوح این استاندارد ها را برای زیر دستان توضیح می دهند و این آگاهی را به زیر دستان می دهند که اگر عملکرد آنها رضایت بخش باشد ، چه پاداشی دریافت خواهد کرد، مدیرانی که این سبک رهبری را در پیش می گیرند، عموماً یک قرار داد شفاهی یا کتبی با زیر دستان خود منعقد می کنند تا زیر دستان بدانند که از او چه انتظاری می رود و برآورده شدن یا نشدن انتظارات چه پیامدهایی خواهد داشت. در این حالت به زیر دستان قول پاداش در برابر عملکرد مثبت و یا تنبیه در برابر عملکرد منفی داده می شود (بارک، کولینس ۲۰۰۱، ۲۴۵).

 

۲-۲-۸-۱-۲ مدیریت بر مبنای استثناء [۲]

این رهبران هم رابطه خود با زیر دستان را به صورت مجموعه ای از قراردادها، معاملات یا موازنه خدمت/پاداش می بینند. اما تفاوتی که با حالت قبلی مشاهده می شود این است که اینان معمولاً از قدرت پاداش/تنبیه زیر دستان که بر اساس اختیارات سازمانی خود به دست می آورند استفاده می کنند. این مدیران بر اساس رتبه خود در ساختار سازمانی، اعمال قدرت می کنند. آنها بر تشخیص خطاها و اجرای قوانین و مقررات متمرکز هستند. به عبارت دیگر تمرکز این مدیران بر تشخیص خطا و تادیب کردن زیر دستان به خاطر عملکرد نامطلوب است. این سبک رهبری را در دو گونه فعال و غیر فعال (منفعل) تقسیم بندی می کنند (همان).

الف) مدیریت بر مبنای استثناء (فعال)[۳]

رهبران مبادله ای که بر اساس مدیریت بر مبنای استثناء به طور فعال عمل می کنند بر کار زیر دستان نظارت دارند و از انجام کارها اطمینان حاصل می کنند. رهبر برای تشخیص انحراف از استانداردها و پیدا کردن اشتباهات  و خطا ها وظایف ضروری را انجام می دهند. این سبک رهبری می تواند در موقعیت هایی مورد نیاز باشد که:

کارکنان بسیار ماهر، با تجربه و آموزش دیده هستند؛

رهبران باید تعداد زیادی از زیر دستان را نظارت کنند؛

رهبران در جستجوی ثبات در سازمان ها هستند،

با این وجود مدیریت به مبنای استثناء (فعال) عموماً در تغییرنیروی کار، امروزه غیر موثر است، به این خاطر که رشد و خلاقیت پیروان را مانع می شود. علاوه بر این نوع رهبری شامل بازخورد منفی بر رفتار رهبری اصلاحی تعامل گرا می شود. بنابراین استفاده بیش از حد از آن ممکن است نارضایتی و استرس را در بین پیروان افزایش دهد (باس و آوولیو، ۲۰۰۴).

 

ب) مدیریت بر مبنای استثناء (منفعل)[۴]

رهبرانی  که مدیریت بر مبنای استثناء غیر فعال را عمل می کنند، مجازات های قضایی و دیگر اعمال را در رابطه با پاسخگویی به انحرافات واضح از عملکرد استاندارد شده بکار می گیرند. رهبران به طور غیر فعال منتظر دیدن انحرافات، اشتباهات و خطاها هستند و تا وقتی اتفاقی نیفتاده است، عکس العملی نشان نمی دهند.

۲-۲-۹  ارتباط بین رهبر تحول گرا و رهبر مبادله ای

تا سال ۱۹۷۸ تلاش محققان بر این بود که تعریفی صحیح از مدیریت و رهبری ارائه دهند و تفاوت این دو مفهوم را روشن نمایند. ولی از زمانی که برنز رهبری را به عنوان فرآیندی که رهبر و پیروان را تغییر می دهد، تعریف کرد، وی میان این دو سبک رهبری تبادلی و رهبری تحولی گرا تمایز قائل شد. رهبری تبادلی که از نظر او به عنوان سبک رهبری نامطلوب نیز معرفی شد، نوعی سبک رهبری است که در آن رهبر به پیروان خود می گوید ” این را به من بدهید، آن را به شما خواهم داد”، اما رهبری تحول گرا بنا به نظر برنز زمانی رخ می دهد که فرد یا افرادی که با گروهی مشغول به کار هستند به گونه ای رفتار نمایند که سطوح انگیزش و عملکرد همه به طرز شگفت انگیزی افزایش یابد (کنت و همکاران۲۰۰۱، ص۲۲۲).

در اولین سالها پیدایش این دو مفهوم، بسیاری از نویسندگان، مفهوم رهبری تحول آفرین را به عنوان « نقش رهبری» و رهبری تبادلی را به عنوان « نقش مدیریت » مورد بررسی قرار دادند.در سال ۱۹۷۸ برنز میان این دو سبک رهبری تمایز قائل شد؛ به این ترتیب که رهبران تحول گرا به نیازهای سطوح بالایی پیروان توجه دارند و آنان را تحریک می کنند که عملکردی فراتر از اهداف خود داشته باشند؛ در حالی که رهبران تبادلی به نیازها و اهداف فعلی پیروان خود توجه دارند و به پیروان خود در ازای دستیابی به این اهداف پاداشی می دهند. این در حالی است که باس می گوید «  درست است که برنز و من در مورد رهبری تحول گرا و تبادلی اتفاق نظر داریم، ولی ما در مورد مفهوم سومی با هم اختلاف داریم، برنز رهبری تحول گرا و تبادلی را در دو سر مخالف یک پیوستار می بیند، ولی ما در عمل مشاهده کرده ایم که افرادی بوده اند که تا مقداری از هر دو نوع سبک رهبری یاد شده را از خود به نمایش گذارده اند» . اگر به جملاتی که بس  بیان می کند توجه نماییم، متوجه دو رویکرد مختلف در ارتباط با رهبری تحول گرا  و رهبری تبادلی خواهیم شد، یکی این که همان طور که برنز عنوان کرد این دو سبک رهبری در دو سر مخالف یک پیوستار قرار دارند. رویکرد دوم مربوط به نظرات بس می باشد و این که هر یک از این سبک های رهبری جدا از هم بوده و هر کدام را می توان در پیوستاری جداگانه ترسیم و بررسی کرد. در مقابل این دو رویکرد هالندر دیدگاه سومی دارد و بیان می کند که سبک رهبری تحول گرا مدل گسترش یافته سبک رهبری تبادلی می باشد(پاور۲۰۰۳، ص ۳۹۹). رابینز نیز در تایید این نظریه می گوید: سبک های رهبری تحول آفرین و تبادلی رویکرد مخالف هم نیستند، بلکه رهبری تحول آفرین بر اساس رهبری تبادلی ایجاد شده است (رابینز۱۳۸۱، ۳۲۹).

  1.  Contingent Reward
  2.  Management- by Exception
  3.  Management- by Exception (active)
  4.  Management- by Exception (passive)

متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 پایان نامه

متن کامل



لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       
:: بازدید از این مطلب : 622
|
امتیاز مطلب : 2
|
تعداد امتیازدهندگان : 1
|
مجموع امتیاز : 1
تاریخ انتشار : دو شنبه 4 مرداد 1395 | نظرات ()
نوشته شده توسط : admin

۱ ابعاد رهبری مبادله ای

به اعتقاد برنز، رهبری مبادله ای عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو به طوری که تمایلات فردی طرفین تامین گردد و ابعاد آن شامل «پاداش های مشروط» و «مدیریت بر مبنای استثناء (فعال و منفعل) » است.

۲-۲-۸-۱-۱ پاداش های مشروط [۱]

این رهبران رابطه خود با زیر دستانشان  را به صورت مجموعه ای از قرار دادها، معاملات یا یک موازنه خدمت/پاداش می بینند. این مدیران استانداردهای کار را تعیین می کنند، به وضوح این استاندارد ها را برای زیر دستان توضیح می دهند و این آگاهی را به زیر دستان می دهند که اگر عملکرد آنها رضایت بخش باشد ، چه پاداشی دریافت خواهد کرد، مدیرانی که این سبک رهبری را در پیش می گیرند، عموماً یک قرار داد شفاهی یا کتبی با زیر دستان خود منعقد می کنند تا زیر دستان بدانند که از او چه انتظاری می رود و برآورده شدن یا نشدن انتظارات چه پیامدهایی خواهد داشت. در این حالت به زیر دستان قول پاداش در برابر عملکرد مثبت و یا تنبیه در برابر عملکرد منفی داده می شود (بارک، کولینس ۲۰۰۱، ۲۴۵).

 

۲-۲-۸-۱-۲ مدیریت بر مبنای استثناء [۲]

این رهبران هم رابطه خود با زیر دستان را به صورت مجموعه ای از قراردادها، معاملات یا موازنه خدمت/پاداش می بینند. اما تفاوتی که با حالت قبلی مشاهده می شود این است که اینان معمولاً از قدرت پاداش/تنبیه زیر دستان که بر اساس اختیارات سازمانی خود به دست می آورند استفاده می کنند. این مدیران بر اساس رتبه خود در ساختار سازمانی، اعمال قدرت می کنند. آنها بر تشخیص خطاها و اجرای قوانین و مقررات متمرکز هستند. به عبارت دیگر تمرکز این مدیران بر تشخیص خطا و تادیب کردن زیر دستان به خاطر عملکرد نامطلوب است. این سبک رهبری را در دو گونه فعال و غیر فعال (منفعل) تقسیم بندی می کنند (همان).

الف) مدیریت بر مبنای استثناء (فعال)[۳]

رهبران مبادله ای که بر اساس مدیریت بر مبنای استثناء به طور فعال عمل می کنند بر کار زیر دستان نظارت دارند و از انجام کارها اطمینان حاصل می کنند. رهبر برای تشخیص انحراف از استانداردها و پیدا کردن اشتباهات  و خطا ها وظایف ضروری را انجام می دهند. این سبک رهبری می تواند در موقعیت هایی مورد نیاز باشد که:

کارکنان بسیار ماهر، با تجربه و آموزش دیده هستند؛

رهبران باید تعداد زیادی از زیر دستان را نظارت کنند؛

رهبران در جستجوی ثبات در سازمان ها هستند،

با این وجود مدیریت به مبنای استثناء (فعال) عموماً در تغییرنیروی کار، امروزه غیر موثر است، به این خاطر که رشد و خلاقیت پیروان را مانع می شود. علاوه بر این نوع رهبری شامل بازخورد منفی بر رفتار رهبری اصلاحی تعامل گرا می شود. بنابراین استفاده بیش از حد از آن ممکن است نارضایتی و استرس را در بین پیروان افزایش دهد (باس و آوولیو، ۲۰۰۴).

 

ب) مدیریت بر مبنای استثناء (منفعل)[۴]

رهبرانی  که مدیریت بر مبنای استثناء غیر فعال را عمل می کنند، مجازات های قضایی و دیگر اعمال را در رابطه با پاسخگویی به انحرافات واضح از عملکرد استاندارد شده بکار می گیرند. رهبران به طور غیر فعال منتظر دیدن انحرافات، اشتباهات و خطاها هستند و تا وقتی اتفاقی نیفتاده است، عکس العملی نشان نمی دهند.

۲-۲-۹  ارتباط بین رهبر تحول گرا و رهبر مبادله ای

تا سال ۱۹۷۸ تلاش محققان بر این بود که تعریفی صحیح از مدیریت و رهبری ارائه دهند و تفاوت این دو مفهوم را روشن نمایند. ولی از زمانی که برنز رهبری را به عنوان فرآیندی که رهبر و پیروان را تغییر می دهد، تعریف کرد، وی میان این دو سبک رهبری تبادلی و رهبری تحولی گرا تمایز قائل شد. رهبری تبادلی که از نظر او به عنوان سبک رهبری نامطلوب نیز معرفی شد، نوعی سبک رهبری است که در آن رهبر به پیروان خود می گوید ” این را به من بدهید، آن را به شما خواهم داد”، اما رهبری تحول گرا بنا به نظر برنز زمانی رخ می دهد که فرد یا افرادی که با گروهی مشغول به کار هستند به گونه ای رفتار نمایند که سطوح انگیزش و عملکرد همه به طرز شگفت انگیزی افزایش یابد (کنت و همکاران۲۰۰۱، ص۲۲۲).

در اولین سالها پیدایش این دو مفهوم، بسیاری از نویسندگان، مفهوم رهبری تحول آفرین را به عنوان « نقش رهبری» و رهبری تبادلی را به عنوان « نقش مدیریت » مورد بررسی قرار دادند.در سال ۱۹۷۸ برنز میان این دو سبک رهبری تمایز قائل شد؛ به این ترتیب که رهبران تحول گرا به نیازهای سطوح بالایی پیروان توجه دارند و آنان را تحریک می کنند که عملکردی فراتر از اهداف خود داشته باشند؛ در حالی که رهبران تبادلی به نیازها و اهداف فعلی پیروان خود توجه دارند و به پیروان خود در ازای دستیابی به این اهداف پاداشی می دهند. این در حالی است که باس می گوید «  درست است که برنز و من در مورد رهبری تحول گرا و تبادلی اتفاق نظر داریم، ولی ما در مورد مفهوم سومی با هم اختلاف داریم، برنز رهبری تحول گرا و تبادلی را در دو سر مخالف یک پیوستار می بیند، ولی ما در عمل مشاهده کرده ایم که افرادی بوده اند که تا مقداری از هر دو نوع سبک رهبری یاد شده را از خود به نمایش گذارده اند» . اگر به جملاتی که بس  بیان می کند توجه نماییم، متوجه دو رویکرد مختلف در ارتباط با رهبری تحول گرا  و رهبری تبادلی خواهیم شد، یکی این که همان طور که برنز عنوان کرد این دو سبک رهبری در دو سر مخالف یک پیوستار قرار دارند. رویکرد دوم مربوط به نظرات بس می باشد و این که هر یک از این سبک های رهبری جدا از هم بوده و هر کدام را می توان در پیوستاری جداگانه ترسیم و بررسی کرد. در مقابل این دو رویکرد هالندر دیدگاه سومی دارد و بیان می کند که سبک رهبری تحول گرا مدل گسترش یافته سبک رهبری تبادلی می باشد(پاور۲۰۰۳، ص ۳۹۹). رابینز نیز در تایید این نظریه می گوید: سبک های رهبری تحول آفرین و تبادلی رویکرد مخالف هم نیستند، بلکه رهبری تحول آفرین بر اساس رهبری تبادلی ایجاد شده است (رابینز۱۳۸۱، ۳۲۹).

  1.  Contingent Reward
  2.  Management- by Exception
  3.  Management- by Exception (active)
  4.  Management- by Exception (passive)
  5. متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

    برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

     پایان نامه

    متن کامل

  6.  



لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       
:: بازدید از این مطلب : 638
|
امتیاز مطلب : 1
|
تعداد امتیازدهندگان : 1
|
مجموع امتیاز : 1
تاریخ انتشار : دو شنبه 4 مرداد 1395 | نظرات ()
نوشته شده توسط : admin

سبک رهبری[۱]

طریقی که رهبر، از نفوذ شخصی برای کسب اهداف استفاده می کند سبک رهبری نامیده می شود. اکنون این سوال به ذهن متبادر می گردد که چگونه می توان در دیگران نفوذ کرد؟ در جواب باید گفت که راه نفوذ، داشتن قدرت است. که به طور کلی به دو قدرت پست و مقام و قدرت شخصی تقسیم می گردد. قدرت پست و مقام شامل قدرت تشویق و تنبیه است و قدرت شخصی مرکب از قدرت منتسب (مرجعَ) و قدرت مهارت (تخصص) می باشد (سید جوادین ۱۳۸۹، ۶۶۰).به عبارت دیگر روشی را که رهبری در برخورد با کارکنان خود به آن متوسل می شود بیانگر سبک رهبری است. سبک به راهی که رهبران از طریق آن در پیروان خویش نفوذ می کنند و به آن الگو رفتار مستمر مدیر نیز گفته می شود تلقی می شود. در واقع رهبر چشم انداز سازمان را می بیند و سعی می کند با انجام اقدامات مقتضی پیروان را در جهت نیل به چشم انداز ترغیب نماید. بدین ترتیب یکی از الزامات اساسی اداره هر سازمان بکارگیری سبک رهبری مناسب است و برای کار در محیط گروهی حیاتی است. در عصر حاضر که یکی از عوامل مهم و تعیین کننده در رفاه حال ملل و سازمان ها، شیوه مدیریت و رهبری است؛ نقش مدیریت اهمیتش از آنجا مشخص می گردد که سازمان زمانی می توانند بر مشکلات فائق آیند که نیروی انسانی آنها با هم هماهنگ باشند و در جهت تأمین اهداف کلی سیستم گام بردارند و مسلم است که چنین همکاری و هماهنگی زمانی حاصل می شود که مهم ترین وظیفه و عنصر مدیریت که رهبری است، بهبود و توسعه یابد (نکویی مقدم و همکاران ، ۱۳۸۹).

از آنجایی که ارتباط بین سبک رهبری مرتبط با عملکرد کارکنان است، آنچه مسلم است این است که برحسب اینکه رهبران در هدایت و رهبری سازمان چه سبکی را به کار برند، رفتارهای سازمانی متفاوتی خواهد داشت که نشأت گرفته از ویژگی ها و خصوصیات متفاوت آنها خواهد بود. بنابراین از آنجا که رمز موفقیت اداره هر سازمان یا مؤسسه به رهبری و مدیریت آن بستگی دارد با توجه به سبک رهبری در بکارگیری مشارکت افراد و رسیدن به اهداف نقش مهمی ایفا می کند. از یک طریق سبک های رهبری مانند نقشه یا الگوهایی هستند که بنا بر ضرورت های سازمانی راه حل هایی را برای ما روشن می کند. به طوری که در ادارۀ امور یک سازمان استفاده از نقشه و یا سبک های رهبری اجتناب ناپذیر (سعیدیان و همکاران ، ۱۳۸۸).

در کل می توان گفت سبک رهبری مدیران یکی از عوامل مؤثر در افزایش کارایی، اثربخشی و در نهایت بهره وری سازمان است.سبک رهبری مجموعه ای از نگرش ها، صفات و مهارت های مدیران است که بر پایه چهار عامل ارزش ها، اعتماد به کارکنان، تمایلات رهبری و احساس امنیت در موقعیت های مبهم شکل می گیرد. طبق تعریف لینکن استونر از رهبری، رهبران سازمان ها جهت دستیابی به هدف هدایت و خصوصاً اعمال نفوذ بر افراد و فعالیت آنها سبک ها و رویه های مختلفی را در پیش گرفته اند. سبک رهبری ترکیبی است از خصایص، مهارت ها و رفتار رهبران که به عنوان مداخله و پیگیری از ان استفاده می کنند (شکور و همکاران  ۱۳۸۸،  ۱۲۵۵).

سبک رهبری که مدیر ضمن کار از آن استفاده می کند به عنوان یکی از مهم ترین عناصر وضعیت رهبری یا مدیریت بیان شده است. منظور از سبک آن نیست که چگونه مدیر یا رهبر در وضعیت رفتار کند بلکه مقصود آن است که چگونه دیگران به ویژه زیر دستانش رفتار وی را درک می کنند. سبک رهبری به عنوان الگوهای رفتاری پایدار فرد به صورتی که به وسیله دیگران ملاحظه می شود، تعریف شده است ( هرسی و بلانچارد ، ۱۳۸۰).

سبک رهبری عبارت است از الگوهای رفتاری دائمی و مستمر که افراد در هنگام کار با  دیگران یا کار بوسیله دیگران از آن استفاده می کنند و توسط دیگران درک می شود.در مورد سبک و شیوه های رهبری، مطالعات زیادی در طی سالهای گذشته صورت گرفته است که  سعی کرده ایم  به صورت خلاصه در جدولی آنها را گردآوری نماییم.در جدول ۲-۵ شاهد این اطلاعات خواهید بود که در ادامه به بررسی آنها خواهیم پرداخت.

۱٫leadership style

متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 پایان نامه

متن کامل



لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       
:: بازدید از این مطلب : 544
|
امتیاز مطلب : 2
|
تعداد امتیازدهندگان : 1
|
مجموع امتیاز : 1
تاریخ انتشار : دو شنبه 4 مرداد 1395 | نظرات ()
نوشته شده توسط : admin

۱تئوری خصوصیات فردی رهبری

فهرست صفات ویژه رهبر، هر روز طولانی تر می گردد. پژوهشگران حتی در این مورد در بین خود نتوانسته اند به توافق برسند. بسیاری، صفات ویژه شخصی رهبر را بدون توجه به محیط مورد بررسی قرار داده ، به ارتباط میان اعمال رهبری و صفات شخصی رهبری توجه ای نکرده اند. در صورتی که به نظر می رسد رهبران باید دارای صفات خاصی باشند. اگر چه مطالعات نشان می دهد که برخورداری رهبران از صفات ویژه در مقایسه با عموم مردم، احتمالاً چندان زیاد نیست. و این برتری ویژگی نسبی از ۱۵ درصد تجاوز نمی کند که البته این رقم  در مورد گروه های مختلف، دارای نوسان است. عمده صفات ویژه رهبری عبارتند از:

– هوش: معمولاً رهبران باهوشتر از پیروان خود هستند، زیرا کار رهبر نیازمند تجربه و تحلیل مشکلات و مسائل پیچیده است.

– بیان رسا :علاوه بر هوش، رهبری برای نفوذ در پیروان و ترغیب آنان به متابعت از خود، باید از بیان رسایی نیز برخوردار باشد.

– رشد اجتماعی و وسعت نظر: ظرفیت فکری و نفسانی رهبر باید به گونه ای باشد که از لحاظ روحی ، مغلوب ناکامی ها یا مغرور از موفقیت نگردد . از این رو باید در مقابل موانع و تلخیها قدرت تحمل زیادی داشته باشد و دشمنی و عداوت با دیگران را در کار رهبری دخالت ندهد.

– انگیزش درونی : رهبران میل زیادی به موفقیت دارند.پس از دست یافتن به یک هدف ، توقعات آنها زیاد شده، به کسب هدفهای بالاتری می اندیشند.هر موفقیتی موجب موفقیت دیگری برای آنها می گردد. اگرچه تلاشهای آنان بیشتر متوجه برآوردن تمایلات و اهداف آنهاست، اغلب دوست دارند که به نحو منصفانه ای از پاداشهای مالی نیز بهره مند گردند. رهبر، طرز تلقی و ارزشهای درونی خویش را نمی تواند از کارکنانش پنهان بدارند. زیرا باید با اندیشه و عملش ایشان را تحت تاثیر قرار دهد ، زیرا رهبری که فقط به ارضای تمایلات خود بیاندیشد و کارکنانش را محکوم به انجام اوامر خود بداند ، دچار مشکلات فراوانی خواهد شد . مطالعات خصوصیات فردی برای تبین رهبری نتایج عمده ای ببار نیاورد. چنانکه یوجین جنینگز نتیجه می گیرد: پنجاه سال مطالعه موفق نشد یک ویژگی یا مجموعه ای از صفات را که بتوان برای تمایز رهبران از غیر رهبران بکار برد فراهم کند. از این رو توجه پژوهشگران بر رفتار رهبر متمرکز گردید(سید جوادین۱۳۸۹،۶۶۰).

۲-۲-۱۰-۲  تئوری سبک های رفتاری

این مرحله از تحقیقات پیرامون رهبری در طول سالهای جنگ جهانی دوم و به عنوان بخشی از تلاش های که جهت بهبود کارایی رهبران نظامی صورت می گرفت، انجام شد و حاصل ۲ رویداد مهم بود:

عدم کارایی تئوری خصوصیات رهبری در توصیف اثربخشی رهبری

جنبش روابط انسانی نشأت گرفته از مطالعات هاثورن

تئوری رفتار رهبری بیشتر تأکید بر رفتار رهبر دارد تا خصوصیات شخصیتی او. براساس این تئوری ، رفتار رهبر مستقیما بر اثربخشی گروههای کاری تأثیر می گذارد. چنین عقیده ای باعث شد محققان به تعیین الگوهای رفتاری (یا سبک های رفتاری) بپردازند، که این امکان را برای رهبران فراهم سازد تا بر روی دیگران نفوذ بیشتری داشته باشند (کریتنر و کینیکی ۱۳۹۰، ۴۹۲).

۲-۲-۱۰-۲-۱ سبک های مبتنی بر بکارگیری اختیار و اقتدار

براساس این نظریه، رهبران ۳ سبک عمده را در رهبری بکار می گیرند. اول سبک اتوکراتیک یا مستبدانه، که در آن اقتدار، مبتنی بر فرمان دادن و اطلاعات خواستن است و براساس پاداش و تنبیه به پیش می رود. دوم سبک رهبری دموکراتیک یا مشارکتی که در آن رهبران در تصمیم گیری با کارکنان مشورت کرده و آنها را تشویق به مشارکت می کنند. سوم سبک آزدانه که در آن رهبر حداقل استفاده را از قدرت خود به عمل می آورد و اختیار عمل زیادی به زیر دستان خود می دهد. طبق این نظریه بکارگیری هر سبک رفتاری، وابسته به شرایط و موقعیت است. به طور مثال گاهی لازم است مدیران در شرایط بحرانی (مثل یک رهبر در گروه آتش نشانی) یا زمانی که راه حل یا زمانی دقیق را نزد خود دارند به صورت مستبدانه عمل کنند.

۲-۲-۱۰-۲-۲  شبکه مدیریت بلیک[۱] و موتون[۲]

در نیمه سال ۱۹۶۰ شیوه های رهبری در نظریه شبکه مدیریت توسط بلیک و موتون در ۸۱ نوع مطرح گردید. شبکه مدیریت بر مبنای نگرش مدیر نسبت به افراد و تولید به بررسی ابعاد روابط رهبر یا مدیر با زیردستان می پردازد. شیوه های رهبری به شکل مربعهای کوچکی که در یک مربع بزرگ مخلوط شده اند بر روی محورهای مختصات نشان داده می شود. که در محور افقی این شبکه “توجه به تولید” و در محور عمودی آن “توجه به افراد” قرار دارد. نمودار زیر ضمن ارائه شبکه، نشان دهندۀ شیوه عمده رهبری نیز می باشد.

۱٫blake

۲٫mouton

متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 پایان نامه

متن کامل



لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       
:: بازدید از این مطلب : 622
|
امتیاز مطلب : 5
|
تعداد امتیازدهندگان : 1
|
مجموع امتیاز : 1
تاریخ انتشار : دو شنبه 4 مرداد 1395 | نظرات ()