– دانش سازمانی و انواع آن

هر سازمان دارای دانش است که به وسیله این دانش به ارائه خدمات و محصولات می­پردازد. این دانش سازمانی است که سازمان را در بازار رقابتی نگه می دارد و بقای آن را تضمین می کند(لانگبوتوم و چوریدس، ۲۰۰۱).

از آن جایی که هر سازمان متشکل از مجموعه افراد است، پس دانش سازمانی از دانش های شخصی شکل می گیرد. دانش می تواند متصل به افراد باشد که «دانش شخصی[۱]» نامیده می شود. همچنین دانش می تواند در فرآیندها، قوانین، سیستم های کاری و … یافت شود که با نام «دانش گروهی[۲]» شناخته می شود(سهرابی و درامی،۱۳۸۹).

دانش در هر سازمان می تواند به شکل های زیر موجود باشد:

دانش محصول[۳]: شامل دانش خود محصول و نحوه تولید آن می باشد. دانش خود محصول به معنی رفع مشکلات ناشی از استفاده از محصول می باشد و دانش نحوه تولید به معنی بهترین و مقرون به صرفه ترین روش تولید محصول می باشد. این نوع دانش، ساخت یافته و درون سازمانی می باشد(رضائیان و همکاران،۱۳۸۸).

دانش متخصصان[۴]: دانش افراد فعال در سازمان که باعث شکل گیری محصولات و خدمات آن سازمان می شود. بیشترین فعالیت سازمان ها در مدیریت دانش، استخراج، مستند سازی و قابل استفاده مجدد نمودن این نوع دانش می باشد(سهرابی و درامی،۱۳۸۹).

دانش رهبری[۵]: شامل تمام قوانین و فرآیندها و ابزارهای مدیریت کارکنان برای رسیدن به اهداف سازمانی است. این نوع دانش یک دانش درونی است که معمولا توسط افراد سطح اول هر سازمان تعیین می گردند(رضائیان و همکاران،۱۳۸۸).

دانش محیطی[۶]: این نوع دانش شامل برداشت هایی است که از یک محیط می توان داشت. این نوع دانش به سختی به شکلی خارجی مشاهده می شود و عموما دانش درونی است.

دانش اجتماعی[۷]: تصویری که از یک سازمان و یا مجموعه در اذهان شکل می گیرد، دانش اجتماعی است.

از دیدگاه دیگر، در سازمان ها دو نوع دانش وجود دارد که به عنوان دانش صریح[۸] یا آشکار و ضمنی[۹] یا پنهان شناخته می‌شوند. تحقیقات بسیاری نشان می‌دهد که تنها ۲۰٪ دانش آشکار و صریح و ۸۰٪ مابقی پنهان و ضمنی است دانش آشکار، دانشی است که وضوح کافی برای درک آن وجود دارد. مصادیق این نوع از دانش، کتاب، مقاله، سخنرانی، روش های مدون سازمانی و سایر مستندات مشابه می‌باشد اما دانش ضمنی را می توان درون اذهان انسان‌ها، رویه‌های سازمان و نیز در اندوخته‌های فرهنگی جوامع گوناگون مستتر یافت(سهرابی و درامی،۱۳۸۹).

دانش ضمنی معمولاً در قلمرو دانش شخصی، شناختی و تجربی قرار می‌گیرد، در حالی که دانش صریح بیشتر به دانشی اطلاق می‌شود که جنبه‌ی عینی‌تر و عقلانی‌تری دارد. دانش صریح به طور معمول هم به خوبی قابل ثبت است و هم قابل دسترسی است. پولانی[۱۰] در تمایز میان دو دانش می‌گوید: «می‌توانیم بیش از آن که به زبان می‌آوریم، بدانیم». او در اصل چنین می‌گوید که بیان کردن دانش ضمنی با واژه‌ها دشوار است (افرازه،۱۳۸۶).

دانش آشکار به راحتی قابل پردازش کامپیوتری، انتقال الکترونیکی و ذخیره سازی در پایگاه های اطلاعاتی است؛ ولی ماهیت ذهنی و حسی دانش ضمنی، پردازش و انتقال دانش کسب شده را از طرق منطقی و ساختارمند بسیار مشکل می سازد. برای اینکه دانش ضمنی در سازمان انتقال و گسترش یابد، باید آن دانش به کلمات یا اعدادی تبدیل شوند که برای هر کس قابل درک و فهم است(افرازه،۱۳۸۶).

۲-۱-۳- ویژگی­های دانش سازمانی

دانش سازمانی دارای ویژگی های زیر است:

منحصر به فرد[۱۱]: هر فردی در سازمان، دانش را بر اساس برداشت شخصی که از اطلاعات درون و برون سازمانی به دست می‌آورد، در اختیار دارد. علاوه بر این، دانش سازمانی بر اساس گذشته تاریخی و تجربیات و مهارت‌های جمع‌شده خود سازمان شکل می‌گیرد. بنابراین دو گروه یا دو سازمان به شیوه یکسان، فکر و عمل نخواهند کرد(رادینگ[۱۲]؛۱۳۸۳).

دارای ارزش[۱۳]: دانش سازمانی، باعث بهبود تولیدات، فرآیندها، فناوری‌ها یا خدمات می‌شود و سازمان را قادر می‌سازد که قدرت رقابت و کارآیی خود را افزایش دهد .دانش به سازمان‌ها کمک می‌کند تا با رویکردی جدید به حل مسائل و مشکلات خود بپردازند و خود را با تغییرات فناوری هماهنگ نمایند و آن را با روشی درست برای تسهیل کارکرد و خدمات سازمانی خود به کار گیرند(رادینگ؛۱۳۸۳).

غیرقابل جایگزین[۱۴]: یعنی دانش سازمانی به وجود آمده در یک سازمان، قابل به کارگیری در سازمان‌های دیگر، به عنوان جایگزین نیست، چرا که همان کارکردها، تجربه‌ها و افراد، نمی‌توانند در جای دیگر دوباره تکرار شوند(رادینگ؛۱۳۸۳).

استراتژیک: دانش سازمانی یک منبع استراتژیک است، لذا سازمان‌هایی که می خواهند به رقابت ادامه دهند و پویایی خود را حفظ کنند باید ساز و کارها را برای ضبط دانش مربوط ایجاد دهند و آن را به طور دقیق، دائمی، مختصر و به موقع به همه افرادی که به آن نیاز دارند برسانند(رادینگ؛۱۳۸۳).

[۱].Personal Knowledge

[۲]. Group Knowledge

[۳]. Product knowledge

[۴]. Knowledge of experts

[۵]. Knowledge Leadership

[۶]. Environmental Knowledge

[۷]. Social Knowledge

[۸]. Explicit knowledge

[۹]. Tacit knowledge

[۱۰]. Pulani

[۱۱]. Unique

[۱۲]. Rading

[۱۳]. Value

[۱۴]. Irreplaceable

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

– ویژگی­های دانش سازمانی

دانش سازمانی دارای ویژگی های زیر است:

منحصر به فرد[۱]: هر فردی در سازمان، دانش را بر اساس برداشت شخصی که از اطلاعات درون و برون سازمانی به دست می‌آورد، در اختیار دارد. علاوه بر این، دانش سازمانی بر اساس گذشته تاریخی و تجربیات و مهارت‌های جمع‌شده خود سازمان شکل می‌گیرد. بنابراین دو گروه یا دو سازمان به شیوه یکسان، فکر و عمل نخواهند کرد(رادینگ[۲]؛۱۳۸۳).

دارای ارزش[۳]: دانش سازمانی، باعث بهبود تولیدات، فرآیندها، فناوری‌ها یا خدمات می‌شود و سازمان را قادر می‌سازد که قدرت رقابت و کارآیی خود را افزایش دهد .دانش به سازمان‌ها کمک می‌کند تا با رویکردی جدید به حل مسائل و مشکلات خود بپردازند و خود را با تغییرات فناوری هماهنگ نمایند و آن را با روشی درست برای تسهیل کارکرد و خدمات سازمانی خود به کار گیرند(رادینگ؛۱۳۸۳).

غیرقابل جایگزین[۴]: یعنی دانش سازمانی به وجود آمده در یک سازمان، قابل به کارگیری در سازمان‌های دیگر، به عنوان جایگزین نیست، چرا که همان کارکردها، تجربه‌ها و افراد، نمی‌توانند در جای دیگر دوباره تکرار شوند(رادینگ؛۱۳۸۳).

استراتژیک: دانش سازمانی یک منبع استراتژیک است، لذا سازمان‌هایی که می خواهند به رقابت ادامه دهند و پویایی خود را حفظ کنند باید ساز و کارها را برای ضبط دانش مربوط ایجاد دهند و آن را به طور دقیق، دائمی، مختصر و به موقع به همه افرادی که به آن نیاز دارند برسانند(رادینگ؛۱۳۸۳).

۲-۱-۴- مدیریت دانش

بعد از مطرح شدن مفاهیم مهندسی مجدد و مدیریت کیفیت جامع، مفهوم جدیدی به نام مدیریت دانش و به تبع آن سیستم های مدیریت دانش پا به عرصه وجود گذاشتند (بانفیلد[۵]، ۲۰۰۹: ۱۵). مدیریت دانش با نوآوری ها و ابداعات در مهارت های مدیریتی و یادگیری سازمانی نقاط مشترک بسیاری دارد. ابتدا مدیریت دانش بر سیستم های اطلاعاتی متمرکز بود و سپس نیروی خود را به سوی توسعه مدیریت سرمایه فکری و مهارت های مدیریتی تغییر داد. با بررسی و تحلیل دانش و اهمیت ویژگی های آن در حیطه عملکرد سازمان ها، می توان دریافت که برخورداری از دانش و اطلاعات به روز برای ادامه حیات سازمان ها به یک ضرورت انکار ناپذیر تبدیل شده است. به خصوص اگر روند تغییر و تحولات دانش در جامعه به دقت مورد ارزیابی قرار گیرد. این نتیجه حاصل می شود که جامعه فراصنعتی امروز جامعه ای اطلاعاتی است که در آن به تدریج فناوری های نیرو افزا جای خود را به فناوری های دانش افزا می دهند (هاریهان[۶]، ۲۰۰۸: ۵۳).

مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به تولید ثروت از دانش و یا سرمایه فکری خود می‏پردازد (نوناکا و تاکاشی، ۱۹۹۵). به صورت بسیار ساده، مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به ایجاد ارزش از داراییهای فکری و دانش- محور می‏پردازد. اغلب، ایجاد ارزش مستلزم به اشتراک‏گذاری دانش بین کارکنان، بخشهای سازمانی و یا حتی سایر سازمانهاست. مدیران موفق همواره از داراییهای فکری موجود در سازمان خود استفاده کرده و به آن پی برده‏اند، اما اغلب این فعالیتها به صورت غیرسیستماتیک و ساختاریافته انجام گرفته است، به نحوی که مدیران از انتشار و گسترش دانش کسب شده در سطح سازمان اطمینان نیافته‏اند. تخمین زده می‏شود که ۸۵ درصد داراییهای دانش سازمان به‌جای ذخیره‏سازی در پایگاه‏های داده، در پست الکترونیک، فایل‏های Word، و در فایلهای Presentation جای گرفته‏اند (توربان[۷]،۲۰۰۳).
طبق تعریفی دیگر، مدیریت دانش، فرآیند یا فعالیت ایجاد،‌ به دست آوردن،‌ تسخیر،‌ تسهیم و به کار بردن دانش،‌ هر جایی که وجود داشته باشد، برای افزایش یادگیری و عملکرد در سازمانهاست (سوان[۸]، ۱۹۹۹).
با توجه به تمامی موارد مطرح شده، به عبارت بسیار ساده مدیریت دانش را می‏توان به عنوان فرآیند بهینه‏سازی کاربرد سرمایه فکری به منظور دستیابی به اهداف سازمانی دانست (نیکولاس و سردان، ۲۰۱۱).

[۱]. Unique

[۲]. Rading

[۳]. Value

[۴]. Irreplaceable

[۵]. Bunfield

[۶]. Harihan

[۷]. Turban

[۸]. Suwan

– مدیریت دانش

بعد از مطرح شدن مفاهیم مهندسی مجدد و مدیریت کیفیت جامع، مفهوم جدیدی به نام مدیریت دانش و به تبع آن سیستم های مدیریت دانش پا به عرصه وجود گذاشتند (بانفیلد[۱]، ۲۰۰۹: ۱۵). مدیریت دانش با نوآوری ها و ابداعات در مهارت های مدیریتی و یادگیری سازمانی نقاط مشترک بسیاری دارد. ابتدا مدیریت دانش بر سیستم های اطلاعاتی متمرکز بود و سپس نیروی خود را به سوی توسعه مدیریت سرمایه فکری و مهارت های مدیریتی تغییر داد. با بررسی و تحلیل دانش و اهمیت ویژگی های آن در حیطه عملکرد سازمان ها، می توان دریافت که برخورداری از دانش و اطلاعات به روز برای ادامه حیات سازمان ها به یک ضرورت انکار ناپذیر تبدیل شده است. به خصوص اگر روند تغییر و تحولات دانش در جامعه به دقت مورد ارزیابی قرار گیرد. این نتیجه حاصل می شود که جامعه فراصنعتی امروز جامعه ای اطلاعاتی است که در آن به تدریج فناوری های نیرو افزا جای خود را به فناوری های دانش افزا می دهند (هاریهان[۲]، ۲۰۰۸: ۵۳).

مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به تولید ثروت از دانش و یا سرمایه فکری خود می‏پردازد (نوناکا و تاکاشی، ۱۹۹۵). به صورت بسیار ساده، مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به ایجاد ارزش از داراییهای فکری و دانش- محور می‏پردازد. اغلب، ایجاد ارزش مستلزم به اشتراک‏گذاری دانش بین کارکنان، بخشهای سازمانی و یا حتی سایر سازمانهاست. مدیران موفق همواره از داراییهای فکری موجود در سازمان خود استفاده کرده و به آن پی برده‏اند، اما اغلب این فعالیتها به صورت غیرسیستماتیک و ساختاریافته انجام گرفته است، به نحوی که مدیران از انتشار و گسترش دانش کسب شده در سطح سازمان اطمینان نیافته‏اند. تخمین زده می‏شود که ۸۵ درصد داراییهای دانش سازمان به‌جای ذخیره‏سازی در پایگاه‏های داده، در پست الکترونیک، فایل‏های Word، و در فایلهای Presentation جای گرفته‏اند (توربان[۳]،۲۰۰۳).
طبق تعریفی دیگر، مدیریت دانش، فرآیند یا فعالیت ایجاد،‌ به دست آوردن،‌ تسخیر،‌ تسهیم و به کار بردن دانش،‌ هر جایی که وجود داشته باشد، برای افزایش یادگیری و عملکرد در سازمانهاست (سوان[۴]، ۱۹۹۹).
با توجه به تمامی موارد مطرح شده، به عبارت بسیار ساده مدیریت دانش را می‏توان به عنوان فرآیند بهینه‏سازی کاربرد سرمایه فکری به منظور دستیابی به اهداف سازمانی دانست (نیکولاس و سردان، ۲۰۱۱).

۲-۱-۵-تعاریف مدیریت دانش

مدیریت دانش مفهوم جدیدی نیست بلکه قدمت آن به قدمت کار بر می گردد. ویگ و پروساک ادعا می کنند که اصل و ریشه مدیریت دانش به ۳۰۰۰ سال قبل از میلاد مسیح برمی گردد، اگرچه به شکل تخصصی تحت این عنوان نبوده است (ویگ و پروساک[۵]، ۲۰۰۹:‌ ۱۶).

تعریف مدیریت دانش توسط دانشمندان مختلفی ارائه شده که به برخی از آنها اشاره می شود.

هیلبارد مدیریت دانش را فرآیند به دست آوردن تخصص گروهی در یک شرکت می داند که بالاترین درآمد و ارزش را به وجود می آورد. به نظر وی این تخصص می تواند در پایگاه داده، اسناد و مغز افراد وجود داشته باشد و مبادله شود (هیلبارد[۶]،۲۰۰۸: ۲۴).

به نظر بات مدیریت دانش فرایند ایجاد، تاثیر، ارائه، توزیع و کاربرد دانش است که این پنج عامل زمینه آموزش بازخورد و آموزش مجدد و یا حذف آموزش را فراهم می آورد. که معمولا برای ایجاد، نگهداری و احیا قابلیت های سازمانی مورد نظر است (بات[۷]، ۲۰۰۸: ۲۴).

رادینگ، مد یریت دانش را شیوه شناسایی، در اختیار گرفتن، سازماندهی و پردازش اطلاعات جهت خلق دانش می داند که پس از آن توزیع می شود و در دسترس دیگران قرار می گیرد تا برای خلق دانش بیشتر استفاده شود (رادینگ، ۱۳۸۳: ۲۹).

جی میکائیل و جرالداس، مدیریت دانش را نوعی فناوری می داند که به دانش تاکید دارد و بر آن است تا از طریق به کارگیری موثر دانش به حل مشکلات بپردازد. از بررسی و جمع بندی مطالب مختلف نگاشته شده درباره مفهوم مدیریت دانش سرانجام به این تعریف دست می یابیم که مدیریت دانش عبارت است از فرآیند ایجاد جمع آوری، سازماندهی، انتشار و بهره برداری از دانش (جرالداس، ۲۰۰۳: ۴۷).

۲-۱-۶-اهمیت مدیریت دانش

در گذشته ای نه چندان دور، قدرت و مزیت رقابتی یک سازمان یا یک جامعه انسانی دسترسی بیشتر به منابع مادی محسوب می شد (انصاری و همکاران، ۲۰۱۲). اما اکنون شرایط به کلی متحول شده، با گذار از انقلاب صنعتی و ورود به هزاره جدید، موتور محرک رشد سازمان ها به منابع مادی و سرمایه محدود نمی شود بلکه مهم ترین متغیر رشد همه جانبه سازمان ها و بنگاه های اقتصادی عصر حاضر، ” دانش ” است (داونپورت و گروور، ۲۰۰۱). دانش، به یکی از مهم ترین منابع راهبردی سازمان ها تبدیل شده، از آن هنگام تولید دانش برای کسب مزیت رقابتی و موفقیت سازمان ها ضروری شده است (نوناکا، ۱۹۹۵). و امروزه، اصلی ترین مزیت رقابتی برای سازمان ها توان آنها در مدیریت دانش محسوب می شود (رحمانی یوشانلوئی،۱۳۹۰). عمده ترین سرمایه سازمان های تولیدی و خدماتی عصر حاضر، دانشی است که به آن دسترسی دارند. سازمان هایی می توانند پیشرو و پیشتاز باشند که قادرند بیشترین، معتبرترین و به روزترین دانش بشری را در حوزه کسب و کارشان در اختیار گیرند و از آن استفاده بهینه کنند و با تصرف دانش، خرد و تجربیات با ارزش افزوده کارکنان و نیز پیاده سازی، بازیابی، حفظ و نگهداری دانش به منزله ی دارایی های ناماموس سازمان استفاده کنند .(انصاری و همکاران، ۲۰۱۲).

موفقیت در به کارگیری مدیریت دانش، یکی از مهم ترین عوامل موفقیت سازمان ها در شرایط رقابتی و عصر دانایی است. اهمیت این موضوع به حدی است که شماری از سازمان ها، دانش موجود را اندازه گیری می کنند و به منزله ی سرمایه فکری سازمان و نیز شاخصی برای درجه بندی سازمان ها در گزارش های خود منعکس می کنند. این موسسه ها، استقرار مدیریت دانش در سازمان را به منزله ی بخشی از استراتژی سازمان ضروری می دانند (خوانساری، ۱۳۸۴).

[۱]. Bunfield

[۲]. Harihan

[۳]. Turban

[۴]. Suwan

[۵]. Weig & Prosak

[۶]. Hilbard

[۷]. Bahtt

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

ابزارهای مدیریت دانش
تلاشهای زیادی برای تقسیم‏بندی ابزارهای مدیریت دانش صورت گرفته است. در کل می‏توان گفت یک نظر واحد در این زمینه وجود ندارد و هر یک از صاحب‏نظران مطابق نظر خود این تقسیم‏بندی را انجام داده‏اند.
مدیریت دانش بیشتر از آنکه یک فناوری و یا محصول باشد یک متدولوژی است. با این وجود فناوری اطلاعات یک عنصر بسیار مهم برای موفقیت سیستم مدیریت دانش محسوب می‏شود. مدیریت دانش به وسیله فناوری اطلاعات تسهیل می‏شود اما خود فناوری اطلاعات، مدیریت دانش نیست. در واقع می‏توان گفت که پایه اصلی موفقیت مدیریت دانش در سازمان بر استفاده از تکنولوژی اطلاعات است (کیم و همکاران، ۲۰۱۴). سیستمهای مدیریت دانش به کمک چند دسته تکنولوژی- که همگی ریشه در فناوری اطلاعات دارند- توسعه می‏یابند. ما در اینجا ابزارهای مدیریت دانش را به هفت دسته کلی تقسیم کرده‏ایم:
* همکاری: ابزارهای همکاری کمک می‏کنند تا افراد، با هم روی یک کار محول شده به فعالیت بپردازند. افراد ممکن است در یک مکان فیزیکی و یا در مکانهای مختلف باشند و کار ممکن است به صورت همزمان توسط افراد و یا به صورت غیرهمزمان انجام گیرد.
* نگاشت دانش: ابزارهای نگاشت دانش به تسخیر، تجسم و ذخیره دانش ساختارنیافته در قالب گراف‌های استاندارد – نه به صورت متنی- کمک می‏کنند.
* داده کاوی و اکتشاف دانش: تولید دانش از اطلاعات، هدف اصلی ابزارهای داده کاوی و اکتشاف دانش هستند.
* بازیابی اطلاعات: ابزارهای بازیابی اطلاعات برای جستجو و بازیابی اطلاعات در محدوده کامپیوتر شخصی یک کاربر، مخزن و یا شبکه گسترده اطلاعات یک شرکت و یا اینترنت به کار گرفته می‏شوند.
* سیستم‏های آموزش برخط: سیستم‏های آموزش برخط، سیستم‏های نرم‏افزاری مدیریت آموزشی هستند که نرم‏افزارهای ارتباطاتی و شیوه‏های برخط ارائه محتوای آموزشی را ترکیب می‏کنند.
* مدیریت اسناد: سیستم‏های مدیریت اسناد الکترونیک، سازمان را برای خلق، مدیریت و توزیع اطلاعات مبتنی بر اسناد پشتیبانی می‏کنند. این سیستم‏ها باعث کاهش هزینه‏های تولید و توزیع مستندات می‌شود و دستیابی، بهنگام‏سازی و کنترل آنها را بهبود می‏بخشد.
* حافظه سازمانی: هدف ابزارهای حافظه سازمانی تأمین اطلاعات مناسب برای رویه‏های سازمانی است که نمی‏توانید آنها را در جایی غیر از سازمان خود بیاموزید. واژگان فنی و اصطلاحات مخصوص سازمان شما، درسهای فرا گرفته شده از پروژه‏های سازمان و خط مشی‏ها و راهبردها نمونه‏هایی از حافظه سازمانی هستند (جانسون و همکاران، ۲۰۱۳ ).

۲-۱-۸-عوامل اساسی موفقیت در مدیریت دانش

فاکتورهایی که در مدیریت دانش به عنوان عوامل موفقیت مطرح اند به چهار دسته تقسیم می شوند: تکنولوژی، فرآیندها، افراد، حفظ تعهدات استراتژیک (لیا،۲۰۰۸: ۹۷).

– تکنولوژی: تکنولوژی در مدیریت دانش راه حل هایی را برای تسهیم دانش، مدیریت و اداره کردن اسناد، جریان یا روند کار وغیره ایجاد می کند (مک دانلد، ۱۳۸۴: ۷۷).

– فرآیندها: استانداردهایی را برای توزیع دانش، پذیرش محتوای مدیریت، ابقای کیفیت و حذف یا طبقه بندی و نگهداری محتوا، بازیابی اطلاعات، ارتباطات اعضا در عمل، متدولوژی و استانداردها در عمل و مطالعات موردی فراهم می آورد (مدیسون و دارتون، ۲۰۰۶: ۳).

– افراد:‌بزرگترین چالش در مدیریت دانش اطمینان اعضا به سازمان و اطمینان بین خود اعضا برای اشتراک دانش و استفاده مجدد از دانش برای دستیابی به نتایج است (عدلی، ۱۳۸۳: ۴۷).

– حفظ تعهدات سازمانی: مدیریت استراتژیک نقش کلیدی را در ارتقا رفتارها از طریق ارتباطات سازمانی پایدار ایفا می کند. که در مدیریت دانش اهمیت دارد یکی از کلیدهای موفقیت برای مدیران سطح بالا ایجاد تعهد سازمانی است (مارویک، ۲۰۰۵: ۹).

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

عوامل اساسی موفقیت در مدیریت دانش

فاکتورهایی که در مدیریت دانش به عنوان عوامل موفقیت مطرح اند به چهار دسته تقسیم می شوند: تکنولوژی، فرآیندها، افراد، حفظ تعهدات استراتژیک (لیا،۲۰۰۸: ۹۷).

– تکنولوژی: تکنولوژی در مدیریت دانش راه حل هایی را برای تسهیم دانش، مدیریت و اداره کردن اسناد، جریان یا روند کار وغیره ایجاد می کند (مک دانلد، ۱۳۸۴: ۷۷).

– فرآیندها: استانداردهایی را برای توزیع دانش، پذیرش محتوای مدیریت، ابقای کیفیت و حذف یا طبقه بندی و نگهداری محتوا، بازیابی اطلاعات، ارتباطات اعضا در عمل، متدولوژی و استانداردها در عمل و مطالعات موردی فراهم می آورد (مدیسون و دارتون، ۲۰۰۶: ۳).

– افراد:‌بزرگترین چالش در مدیریت دانش اطمینان اعضا به سازمان و اطمینان بین خود اعضا برای اشتراک دانش و استفاده مجدد از دانش برای دستیابی به نتایج است (عدلی، ۱۳۸۳: ۴۷).

– حفظ تعهدات سازمانی: مدیریت استراتژیک نقش کلیدی را در ارتقا رفتارها از طریق ارتباطات سازمانی پایدار ایفا می کند. که در مدیریت دانش اهمیت دارد یکی از کلیدهای موفقیت برای مدیران سطح بالا ایجاد تعهد سازمانی است (مارویک، ۲۰۰۵: ۹).

بخش دوم: استراتژی­های مدیریت دانش

در این بخش محقق به دنبال بررسی اجمالی در مورد استراتژی­های مدیریت دانش؛ الگوها و مدل های مختلف در زمینه مدیریت دانش خواهد پرداخت و در انتهای بخش به نحوه انتخاب این استراتژی­ها خواهد پرداخت.

۲-۲-۱- استراتژی های مدیریت دانش

دارا بودن یک استراتژی روشن و به خوبی برنامه ریزی شده یکی از راه های رسیدن به موفقیت در مدیریت دانش است. این استراتژی عامل مهمی برای یک سازمان است تا بتوانند منابع و توانایی های خود را برای دستیابی به اهداف مدیریت دانش سازماندهی کند. برای بذل توجه بیشتر به استراتژی مدیریت دانش می توان گفت این استراتژی باید بتواند به مسائل ضروری کسب و کار یک سازمان کمک کند (هولساپل،۲۰۰۴). مدیریت دانش بسیار ساده به نظر می رسد، اما شرکت هایی که سعی دارند تا به شرکت های دانش بنیان تبدیل شوند با مشکلات اساسی رو به رو هستند. نخست اینکه پاسخ صحیحی برای همه مشکلاتی که با آن مواجه هستند، وجود ندارد و همچنین علاوه بر این دستورالعمل خاصی برای اجرای روش ها و مفاهیم مختلف و متنوع مدیریت دانش موجود نمی باشد. برای مواجه با این مسائل موضوع ایجاد استراتژی برای مدیریت دانش یا استراتژی سازی مدیریت دانش به یکی از دغدغه های محققان این حوزه تبدیل شده است (کوبو، ۲۰۰۶).

بخش عمده ای از تحقیقات موجود در خصوص مدیریت دانش بر عوامل مهمی مانند مردم، ساختار سازمانی و فرآیندها، استراتژی، فرهنگ، منابع، آموزش و فناوری که بر موفقیت استراتژی مدیریت دانش تاثیر گذار هستند، متمرکز شده است (سلکوک، ۲۰۱۰).

مدیریت دانش راهی برای بهبود عملکرد سازمان، بهره وری و رقابت برای ترویج اکتساب، به اشتراک گذاری و استفاده از دانش است. مدیریت دانش می تواند دانش را به فرد مناسب در  زمان مناسب ارائه نماید و این به منظور افزایش بهره وری و کاهش هزینه های زنجیره عرضه و رسیدن به هدف، جهت بهبود مزیت رقابتی یک بنگاه اقتصادی است. محققین برای بهبود مدیریت دانش تجربه های کسب و کار را مورد مطالعه قرار دادند و دو نوع استراتژی مدیریت دانش تحت عناوین ” سیستم محور ” ( به دنبال سند و دانش ذخیره شده در پایگاه داده ها ) و ” انسان محور ” ( به دنبال توسعه شبکه ای از مردم برای برقراری ارتباط ایده ها ) ارائه نمودند (هانسن و همکاران، ۱۹۹۹). چوی و لی، یک استراتژی مدیریت دانش جدید با عنوان استراتژی ترکیبی مدیریت دانش را در این طبقه بندی قرار دادند (وو و لی، ۲۰۰۷).

یکی از علت هایی که بعضی از سازمان ها در پیاده سازی مدیریت دانش شکست خوردند این بود که نتوانستند دانش را از داده یا اطلاعات متمایز کنند و ویژگی های منحصر به فرد دانش و کارکنان دانشی را نادیده گرفتند (هولساپل، ۲۰۰۴). یکی دیگر از دلایلی که محققان بسیاری در شکست طرح های مدیریت دانش به آن اشاره کرده اند، نبود متدولوژی های سنتی که برای ایجاد یا توسعه سیستم های اطلاعاتی به کار گرفته می شده برای پیاده سازی مدیریت دانش بوده است. به این ترتیب که در بسیاری موارد متدولوژی های سنتی که برای ایجاد یا توسعه سیستم های اطلاعاتی به کار گرفته می شده برای پیاده سازی مدیریت دانش و سیستم های آن استفاده شده است (میلز و همکاران، ۱۹۹۸). برای مواجه با یک اقتصاد دانشی و شرکت در رقابت های مبتنی بر دانش، یک سازمان باید قادر باشد که انواع دانش خود را حفظ کرده و ارزش های استراتژیک آن را به حداکثر برساند (نوناکا و تاکاشی، ۲۰۰۴). برای محقق شدن این امر، بسیاری از سازمان ها شروع به باز طراحی و سازماندهی مجدد استراتژی های کسب و کار خود، فرایندها، تکنولوژی اطلاعات و ساختار سازمانی از یک دیدگاه مبتنی بر دانش نموده اند (کیم و همکاران، ۲۰۰۲). اجرای مدیریت دانش چالش های بسیاری را برای سازمان ایجاد می کند (داونپورت و همکاران، ۱۹۹۸). احتباج به مقادیر زیادی از منابع سازمانی، تکنیک های گوناگون و ابزارهای مرتبط با آنها دارد و همچنین زمان زیادی برای رسیدن به موفقیت احتیاج دارد. در بسیاری موارد از متدولوژی های موجود برای پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی برای اجرا و پیاده سازی و نیز برنامه ریزی مدیریت دانش استفاده شده است. برای مثال در رابطه با شناسایی دانش محوری و طراحی فرایند مدیریت آن از این نوع متدولوژی ها استفاده شده است. با وجود این تعدادی از سازمان هایی که به ایجاد متدولوژی مخصوص به خود دست زده اند، نیز در واقع با تمرکز بر تکنولوژی اطلاعات این کار را انجام داده اند (لی و کیم، ۲۰۰۱). یکی از مهم ترین موارد در ایجاد استراتژی مدیریت دانش آن است که این استراتژی و اهداف مربوط به آن باید نمایانگر استراتژی و اهداف سازمانی باشد (ناهاپیت و قوشال، ۱۹۹۸). آنها باید قادر باشند که اثربخشی و کارایی فرایندهای کسب و کار و در نهایت عملکرد سازمانی را بهبود ببخشند (کیم و همکاران، ۲۰۰۲). از طریق فرایند استراتژی سازی مدیریت دانش، یک سازمان در رابطه با نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیداتی از جنس مدیریت دانش برای رسیدن به اهداف خود آگاه می شود، بنابراین می توان گفت که برنامه ریزی استراتژیک مدیریت دانش بخشی از خود مدیریت دانش و استراتژی سازی آن در واقع بخشی از برنامه ریزی استراتژیک مدیریت دانش است.

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

– الگوهای استراتژی مدیریت دانش

راهبرد مدیریت دانش مسیر حرکت در جهت اهداف سازمان[۱] را مشخص می نماید که هدف اصلی آن بالفعل ساختن مدیریت دانش در سازمان است. در راهبرد مدیریت دانش فرآیند پیاده سازی ، فعالیت ها  و استاندارد سازی اجزاء اصلی راه حل ها  مد نظر قرار می گیرند(قلیچ لی و همکاران، ۱۳۹۲). مجموعه عملیات ها و فعالیت های سازمان در پرتو راهبرد مدیریت دانش موجب می گردد تا نظام مدیریت دانش به صورت موثر و کارآمد عمل نماید، به فرهنگ سازمان ملحق گردد و در راستای حمایت از سازمان، به کارکرد موثر خود ادامه دهد. ماهیت سازمان، نوع محصولات و خدمات، و ماهیت دانشی که سازمان با آن سروکار دارد از عوامل اصلی انتخاب راهبرد مناسب مدیریت دانش در سازمان ها و شرکت ها می باشند(عزیزی و همکاران ؛۱۳۸۸).

در ادامه با مروری بر تحقیقات و مطالعات انجام شده در خصوص استراتژی های مدیریت دانش در سازمان ها و موضوعات مرتبط با آن، به تبیین دیدگاه های مطرح شده در مورد آن خواهیم پرداخت.

۲-۲-۲-۱-استراتژی های مدیریت دانش نوناکا و تاکاشی (۱۹۹۵ میلادی)

نوناکا و تاکاشی[۲] (۱۹۹۵) بیان می کنند که برای اولین بار پولانی (۱۹۶۶) در تحقیقات خود به طور تلویحی دانش را به دو دسته آشکار و پنهان تقسیم کرده است. بر همین اساس آنها بیان می کنند که دانش آشکار (صریح ) می تواند در قالب واژگان و اعداد بیان و به شکل داده ها، فرمول، مشخصات، دستورالعمل ها و نظایر آن تسهیم شود. این نوع دانش می تواند به آسانی کدگذاری شود و به سادگی بین افراد به طور رسمی و نظام‎مند منتقل شود. از طرف دیگر دانش پنهان (ضمنی ) در ذهن افراد موجود است و به طور عمیق در اقدامات، تجارب، ارزش ها و مطلوب های افراد می باشد. مدل های ذهنی، شهود و تصورات در این حوزه از دانش قرار می گیرند.

نوناکا و تاکاشی (۱۹۹۵) چهار نوع استراتژی خلق و تبدیل دانش های صریح و ضمنی[۳] در سازمان ها را ارائه نموده اند که عبارتند از: ۱- اجتماعی سازی، ۲- برونی سازی، ۳- ترکیب سازی و ۴- درونی سازی. ، گری و همکارانش(گری و همکاران، ۲۰۰۵) در مطالعات خود این چهار نوع استراتژی را بر اساس نظریه نوناکا و تاکاشی به اختصار شرح می دهد.

الف- استراتژی اجتماعی سازی[۴] (پنهان به پنهان): در این استراتژی دانش پنهان انتقال می یابد و مجدداً به دانش پنهان تبدیل می گردد. در استراتژی اجتماعی سازی، افراد تجارب و مدل های ذهنی خود را جهت بهبود دانش، با دیگران به اشتراک می گذارند(ریاحی؛۱۳۸۶). این فرایند شامل دستیابی افراد به درک متقابل از طریق  تعاملات اجتماعی چهره به چهره ، تسهیم دیدگاه ها، هم اندیشی ، تعاملات حمایت گری و غیره می باشد. برای مثال می توان به روابط پیشرفته همکاران، آموزش ضمن کار، روش آزمون و خطا، تقلید از دیگران، جلسات طوفان مغزی، تمرین و آموزش، تبادل عقاید، گفتگوی بسیار، اقدامات تشویقی از جمله روز دانش  و کافه دانش  و… اشاره نمود( هیس کوک،۲۰۰۴).

ب- استراتژی برونی سازی[۵] (پنهان به آشکار): در این نوع استراتژی، دانش پنهان از طریق فرایند برونی سازی به دانش آشکار تبدیل می گردد. این فرایند به افراد اجازه می دهد که به صورت انفرادی مفاهیم دانش ضمنی را تدوین نموده و با دیگران به اشتراک بگذارند و دانش جدید به وجود آورند. به عبارت دیگر، دانش شخصی یا ضمنی، به صورت استعاره ها، تشبیه ها، فرضیات و مدل ها به دانش صریح تبدیل می شود. شخص، زمانی که از تبادلات و توجهات جمعی جهت این فرایند طراحی استفاده می کند، اغلب به برونی کردن اقدام می کند. در این استراتژی اصول مدیریت محتوا به منظور آرشیو کردن، به روزآوری و بازیابی دانش آشکار شده مورد نیاز خواهند بود. نوناکا و تاکاشی از برونی کردن به عنوان فرایندی کلیدی در تبدیل دانش یاد می کند. زیرا در اینجاست که دانش ضمنی تجدید می شود و طراحی های آشکار ظهور می کند(ریاحی؛۱۳۸۶).

ج- استراتژی ترکیب سازی[۶] (آشکار به آشکار): در استراتژی ترکیب سازی دانش تجزیه شده موجود، به اشتراک گذاشته شده و ترکیب و تفسیر می گردد. در این حالت دانش صریح به دانش صریح پیچیده تری تبدیل می شود، به عبارت دیگر، عقاید در این مرحله با یک سیستم دانش (مانند پایگاه داده) ترکیب می شوند. افراد به تبادل دانش می پردازند و این دانش از طریق مستندات، جلسات، مکالمات تلفنی و تبادل اطلاعات از طریق فناوری ها و ابزارهایی مانند شبکه های کامپیوتری ترکیب می شوند. دانش جدید نیز می تواند از طریق ساختاردهی مجدد اطلاعات کنونی به وسیله ذخیره سازی، افزودن، ترکیب و طبقه بندی دانش صریح ایجاد می شود. ترکیب، نوعی از ایجاد دانش است که در مقوله آموزش و تحصیلات گنجانده می شود. نمونه هایی از استراتژی ترکیب سازی، سیستم های دانش و اطلاعات، تهیه گزارشات مروری، تحلیل روند و خلاصه مدیریتی می باشند(ریاحی؛۱۳۸۶).

د- استراتژی درونی سازی[۷] (آشکار به پنهان): استراتژی درونی سازی شیوه ای است که دانش آشکار از طریق تفسیر دانش، درونی می شود و به دانش ضمنی تبدیل می گردد. این امر می تواند از طریق یادگیری حین عمل صورت بگیرد و دانش مستند سازی شده[۸]، نقش حیاتی را در این فرایند بازی می کند. درونی سازی زمانی رخ می دهد که کارگران جدید دانش، یک پروژه را با مطالعه بایگانی های آن، احیاء کنند. همچنین درونی سازی را زمانی می توان مشاهده کرد که مدیران یا خبرگان با تجربه سخنرانی کنند و یا نویسندگان تصمیم به نوشتن بیوگرافی از یک کار آفرین یا موسسه داشته باشند. به محض درونی شدن، دانش های جدید مورد استفاده کارکنانی قرار می گیرد که آن را در پایگاه دانش پنهان موجود خود توسعه داده و سازماندهی مجدد کرده اند (گری و همکاران، ۲۰۰۵).

در مجموع با توجه به مطالعات مشابه انجام شده در حوزه استراتژی های مدیریت دانش و تجربیات شرکت های پیشرو در دنیا، به نظر می رسد بهترین حالت برای انتخاب استراتژی مدیریت دانش بر اساس نظریه نوناکا و تاکاشی، سرمایه گذاری بر روی یک یا دو استراتژی مدیریت دانش به عنوان استراتژی های اصلی و به کارگیری بقیه استراتژی ها به عنوان استراتژی های پشتیبان می باشد(ریاحی؛۱۳۸۶).

[۱]. Goals

[۲]. Takashi and Nonaka

[۳]. Explicit and implicit Knowledge

[۴]. Socialization strategy

[۵]. Externalization strategy

[۶]. Combined strategy making

[۷]. Internalization strategy

[۸]. Documented Knowledge

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

مطالعات هانسن و همکاران   (۱۹۹۹ میلادی)

بر اساس مطالعات انجام شده توسط هانسن و همکاران (۱۹۹۹) که اقدامات مدیریت دانش را در چندین صنعت مورد مطالعه قرار داده اند، به این نتیجه رسیدند که سازمان های موفق در مدیریت دانش یک روش متحدالشکل را برای استقرار و بهره برداری از مدیریت دانش تعقیب نمی کنند و به طور کلی دو راهبرد اصلی برای به کارگیری مدیریت دانش توسط این سازمان ها اتخاذ می شود. این راهبردها عبارتند از: الف- راهبرد تدوین دانش  (فرد با مستندات )، ب- راهبرد تبادل فردی دانش  (فرد با فرد )(دافور و استانلی؛۲۰۰۷).

۲-۲-۲-۳- مطالعات بات  (۲۰۰۲ میلادی)

دسته بندی دیگری از استراتژی های مدیریت دانش توسط دکتر بات (استاد دانشگاه مریلند آمریکا ) ارائه شده است. بر اساس مطالعات انجام شده توسط بات (بات، ۲۰۰۲)، گرچه تخصص در سطوح فردی متفاوت از دانش سازمانی است لکن سازمان ها نمی توانند اهمیت کنترل دانش شخصی را نادیده بگیرند. چنانچه افراد مهارت ها و دانش لازم را نداشته باشند در آن صورت تعاملات آنها درجهت ایجاد دانش سازمانی با ارزش غیرمحتمل است. از این رو، هدف مدیریت سازمان تشویق کارکنان به افزایش تعامل با افرادی است که دارای تخصص ها و مهارت های مخصوص هستند تا از این رهگذر دانش پایه خویش را همواره به روز کنند. استراتژی های مدیریت دانش توسط سازمان و به صورت فرایندی انجام می شود عبارتند از: خلق، نگهداری، انتقال و کاربرد دانش(ماسا؛ سیلوا و تستا؛۲۰۰۹).

خلق[۱]: در این استراتژی، چالش اصلی مدیریت، قدرت بخشیدن به کارکنان است. از آنجایی که کارکنان با مسائل و مشکلات روزمره مواجه هستند، درک صحیحی از مسائل و موقعیت ها از طریق آموزش به دست می آورند (سندهوالیا و دالچر،۲۰۱۱). با وجود این، درجه صلاحیت افراد براساس تجربه شغلی آنها مشخص می شود. همچنین مدیریت باید راهنمایی های گسترده ای را در جهت به کارگیری کارکنان از نظراتشان ارائه کند. هنگامی که کارکنان نسبت به مسئولیت ها و اختیارات خود آگاه شوند، این احتمال وجود دارد که به طور منطقی از نظرات خود استفاده کنند. هدف دیگر مدیریت باید پیگیری آموزش کارکنان درجهت ارتباط بیشتر آنها با وظایف و فرایندهای شغلی روزانه باشد(امینی و علمداری؛۱۳۹۰). یعنی علاوه بر آموختن مهارت های تخصصی وظیفه ای، لازم است درجهت درک واقعیت های پنهان تجاری در محیط رقابتی و پویای کنونی آموزش های لازم را فراگیرند. به منظور دریافت بازخورد مناسب از مشتریان می بایست احترام به مشتریان، دقیق و به موقع بودن پاسخ به نیازهای آنها و حساس بودن به تقاضای مشتریان همواره مورد توجه قرار گیرد تا از این رهگذر مدیریت بتواند سطوح صلاحیت کارکنان را مجدداً مورد ارزیابی قرار دهد و بر اساس آن عمل کند (اسمیث، ۲۰۰۴).

نگهداری[۲]: در این استراتژی، هدف اصلی مدیریت کردن انگیزش و پرورش مهارت متخصصان است. مدیریت نه تنها بایستی سطوح بالاتری از انتظارات متخصصان را ایجاد نماید، بلکه باید آنها را تحت تشویق و پاداش نیز قرار دهد(شی و همکاران، ۲۰۱۲). روش دیگری که از طریق آن سازمان می تواند از عهده مسئولیت های خود برآید، به کارگیری افراد باهوش و مستعد (خبره) است. از آنجایی که اغلب خبرگان بسیار فعال و از خصایص فردی خاصی برخوردار هستند، لذا همواره درانجام وظایفشان به دنبال آزادی عمل می باشند. برقراری تعادل میان الزامات سازمان و خلاقیت های متخصصان امری حیاتی برای مدیریت محسوب می شود. خبرگان اغلب به دنبال برنامه کاری خود بوده و به محدودیت های رسالت، اهداف و استراتژی های سازمان توجهی نمی کنند و آنها را محدودیتی برای به کارگیری تخصصشان برای سازمان نمی بینند. بنابراین، مدیریت سازمان باید به منظور برقراری تعادل میان نیازهای سازمان (بهره برداری از دانش خبرگان) و تمایلات خبرگان (جستجوی دانش جدید) روش های مناسبی را اتخاذ کنند. مایکروسافت  به عنوان یک شرکت نرم افزاری پیشرو، نحوه اداره موثر این معضل را در مدیریت دانش به کار گرفته است. این شرکت نه تنها خبرگان خود را برای ریسک پذیری تشویق می کند، بلکه یک مجموعه راهبردهایی را در زمینه منابع سازمان، برنامه ها، و پروژه هایی که خبرگان آن را ابداع کرده اند، تدوین نموده است (گوتشالک، ۲۰۰۷).

انتقال[۳]: در این استراتژی به کارگیری تیم های خود سازمان یافته و تعاملات اجتماعی که موجب تقویت و غنای دانش پایه سازمانی می شود، مورد توجه قرار می گیرد. تاکید بر روی اطلاعات و تفسیرهای چندگانه علاوه بر ایجاد واقعیت های نوین، موجب احیای تعهدات سازمان در جهت تکمیل مجدد مفاهیم دانش بنیان می شود (نوناکا و تاکاشی، ۱۹۹۵). فرایند تفسیرهای چندگانه دانش بسیار حائز اهمیت است، از آنجایی که به افراد اجازه می دهد سیستم های اعتقادیشان را در ارتباط با دیگران اصلاح، شکل دهی مجدد و اصلاح کنند. سازمان ها در راستای بهبود تعاملات بین کارکنان می توانند گونه های وسیعی از دیدگاه های متفاوت نظیر هم اندیشی، تفکرات دیالکتیک (جدلی) و تجربیات مستمر را مورد استفاده قرار دهند و برای درک واقعیت های بازار لازم است که نسبت به محرک های محیطی حساس شوند که این امر نیز از طریق ایجاد دیدگاه چندگانه در دانش میسر می گردد(یوو و همکاران، ۲۰۰۳). به علاوه تفسیرهای چندگانه، سازمان ها را در جهت ارزیابی قابلیت کاربرد و مخاطره پذیری استفاده از نوع خاصی از دانش در موقعیت های گوناگون قادر می سازد. از آنجایی که وظیفه های سازمانی پیچیده نیازمند تجزیه و تحلیل عمیق مسائل است، لذا نقش مدیریت در ایجاد یک جوی مشارکتی مهم است. با وجود این، اجرای راه حل های گسترده سازمانی مستلزم تعهد کارکنان است. چنانچه دیدگاه ها و نظرات کارکنان در یافتن راه حل های مشکلات سازمانی در نظر گرفته نشود، احتمال آسیب پذیری

[۱]. creation

[۲]. Maintenance

[۳]. Transfer

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

مقدمه:

امروزه تمامی ابعاد زندگی بشر از جمله دانش و فناوری با شتابی بی مانند در حال تحول هستند. سازمان ها برای بقا و پویایی خود ناگزیر به نوآوری و تغییرات مستمر و دایمی هستند. دنیا به طور مداوم در حال تغییر و تحول است و به تعبیر دراکر یگانه امر ثابت در دنیای امروز تغییر است. اگر تغییر ، تحول و نوآوری ضرورت نداشت ، بشر هنوز در زندگی انسان های اولیه و شاید هم در سطح زندگی جانوران باقی می ماند و هیچ تغییر و تحولی در دانش ، نگرش و رفتار او حاصل نمی شد. اگر انسان ها خاصیت تغییرپذیری و اصلاح نداشتند ، در چارچوب تنگ فکری خود باقی می ماندند و راه پیشرفت آنان مسدود می شد. در نتیجه در دنیای رقابتی و پرشتاب امروزی، ضرورت تغییرات سریع سازمانی و مدیریت آن یکی از شرایط اساسی موفقیت سازمان ها است. با توجه به این امر این مقاله به بررسی بحث تغییر در سازمان ها می پردازد و الگوهای مدیریت تغییر را مرور می کند و در نهایت به مقایسه این الگوها و بررسی نقاط قوت و ضعف آنها می پردازد.

۲-۱ تغییر سازمانی: مفاهیم و تعاریف

تغییر سازمانی بی مقدمه صورت نمی گیرد. محرک های تغییر معمولا از محیط سازمانی یا بازار سرچشمه می گیرند. این محرک ها مواردی از قبیل حرکات جسورانه رقبا ، تکنولوژی جدید یا تغییر مقررات دولتی را در بر می گیرند همچنین ناکارایی مدیر می تواند محرکی برای تغییر در سازمان باشد. (نقوی ، مدرسی ۱۳۸۷ ). بارها اشاره شده است که تنها چیزی که در سازمان ها ثابت است خود تغییر است . برای اداره تغییر ابتدا باید لازم است که فرآیند تغییر را بشناسیم. سازمان ها به عنوان یک کل و افراد به طور خاص دوست ندارند که کلمه تغییر را بشنوند از نظر آنها تغییر دارای معانی ناخوشایندی است. مثل : اخراج ، انتقال و جابه جایی وکاهش پرداخت. برای بسیاری از افراد تغییر استرس و تنش هایی را در محل کار و در کارکنان ایجاد می کند و این امر باعث می شود که آنها به مقابله با این پدیده برخیزند.(رابرت[۱] ، ۲۰۰۸ )

رابرت،( ۲۰۰۸ ) تغییر را بر اساس فرهنگ لغت و بستر چنین تعریف می کند :  تغییر یعنی برداشتن یا گذاشتن یک چیز در محل دیگر. تغییر در سازمان ها نیز به این معناست که فعالیت های سازمان از وضعیت موجود به یک وضعیت متفاوت در می آید.

فریدریک نیکولز تغییر را این گونه تعریف می کند : یک چیزی که از یک مکان به مکان دیگر انتقال داده می شود (انتقال از یک موقعیت مشکل ساز[۲] به یک موقعیت حل مساله[۳] )

رومانلی و تاشمن[۴] . ( ۱۹۹۴) تغییر در پنج حوزه فعالیت سازمان اتفاق می افتد : فرهنگ سازمانی ، استراتژی ، ساختار، توزیع قدرت[۵] ، سیستم های نظارتی. اهمیت این پنج حوزه تا آنجایی است که بقا سازمان بدون آنها امکان پذیر نیست و تمام فعالیت های سازمان در درون این پنج حوزه اتفاق می افتند. فعالیت هر یک از این حوزه ها اگر چه ویژه و خاص است اما در عین حال به یکدیگر وابسته اند به طوری که فعالیت های متناقض و نامناسب در درون هریک از این حوزه ها منجر به عملکرد پایین یا شکست می شود. رومانلی و تاشمن (۱۹۸۵) دو نیروی اساسی را که منجر به تغییر بنیادی[۶] می شود را شناسایی کردند : ۱- عملکرد پایین که ناشی از فقدان هماهنگی وسازگاری در بین فعالیت های حوزه های مختلف است و در نظر نگرفتن جهت گیری استراتژیکی کلی و مناسب. ۲- ایجاد جهت گیری استراتژیکی از طریق تغییرات عمده رقابتی ، تکنولوژیکی و اجتماعی در محیط. (۲۰۰۱،Beugelsdijk & Slangen)

مفهوم تغییر سازمانی از نظر مارچ[۷] (۱۹۸۱ ) چیزی که ما تغییر سازمانی می نامیم مجموعه راه حل هایی ازگروههای مختلف در درون یک سازمان است که به آن واکنش نشان می دهند.

نیروها و محرکهایی در محیط وجود دارندکه نیاز به تغییر را افزایش می دهند این محرکها که شامل محرکهای بیرونی و درونی می شوند عبارتند از محیط ، الزامات بازار  برای کسب و کار ، الزامات سازمانی ، الزامات فرهنگی ، ماهیت نیروی کار ، تکنولوژی ، شوک های اقتصادی ، رقابت ، روندهای اجتماعی ، سیاست های جهانی ، رفتار کارمندان و مدیران ، قالب ذهنی رهبر و کارمندان. اکثر مدیران با قلمروهای بیرونی نسبت به قلمروهای درونی (فرهنگ ، طرز فکر، رفتار) آشناتر هستند قلمروهای درونی با وجود جدید بودنشان نزد اکثریت به اندازه قلمروهای بیرونی مهم هستند در صورتی که رهبران در قلمروهای درونی دخالت نکنند و بگذارند که تغییرات برآمده از قلمروهای بیرونی به آنها جهت دهد تلاششان ناکام خواهد ماند. عمده کشمکش های برخاسته از تغییر نتیجه غفلت مدیران از عوامل درونی در فرآیند تغییر است. همچنین عدم توجه به محرک های بیرونی هم باعث شکست می شود.(نقوی، ۱۳۸۷ ،اعرابی ۱۳۸۷ ). تغییراتی که در محیط رخ می دهند دو گونه اند یا به سرعت روی می دهند یا اینکه حالت تدریجی دارد. تغییرات تدریجی[۸] نشان دهنده یک رشته پیشرفت های مستمر است که همواره تعادل کلی سازمان حفظ می گردد و اغلب یک بخش سازمان تغییر می کند. در تغییرات بنیادی در سازمان تعادل جدید به وجود می آید و چارچوب مرجع می شکند و در سازمان تعادل جدید به وجود می آید زیرا کل سازمان متحول می شود. اما تغییرات تدریجی در ساختار پا برجای سازمان و فرآیندهای مدیریت رخ می دهد. تغییرات سریع شامل ایجاد ساختار جدید و فرآیندهای جدید مدیریت می شود. برای ایجاد تغییر در سازمان ابتدا باید به نیاز واقعی برای ایجاد تغییر پی ببریم یعنی احساس وجود یک مشکل و مساله در سازمان و سپس تلاش و جهت گیری برای حل آن. مرحله بعد ارائه نظر و برنامه ای است که درخور آن نیاز باشد که می توان

از صاحب نظران در آن زمینه ، از سایر مدیران ، افراد مبتکر و خلاقی که در درون سازمان هستند کمک گرفت. مرحله بعد کسب حمایت مدیران عالی سازمان است که مهم ترین عامل برای اجرای تغییر است. مرحله بعدی طرح ریزی برنامه تغییرات تدریجی است یعنی این که برای اجرای برنامه های تغییرات سریع ابتدا باید فرآیند تغییر را به صورت اجزای کوچک و به تدریج اجرا کرد. مزیت این روش این است که ممکن است افرادی که با ایجاد تغییرات در سازمان مخالف بوده اند با دیدن موفقیت های تدریجی برنامه مزبور نظرشان عوض شود و حمایت خود را از بقیه برنامه تغییر اعلام کنند. همچنین برنامه تغییر به صورت تدریجی باعث کاهش هزینه ها می شود. مرحله بعدی برنامه ریزی برای از بین بردن موانع تغییر مرحله بعدی برای ایجاد تغییر تشکیل تیم هایی برای ایجاد تغییر است. مرحله بعدی تشویق افراد برای دادن نظرات جدید است ومرحله آخر هم اجرای تغییر است.(دفت، ۱۹۹۸) اما برای این که تغییر در سازمان اجرا شود موانعی وجود دارد که مانع اجرای آن می شود این موانع عبارتند از : موانع فردی که شامل : تصور غلط کارکنان سازمان از تغییر به این صورت که تغییر فقط اثر منفی دارد در صورتی که اینطور نیست. نبودن هماهنگی و همکاری ، عدم اطمینان ، ترس ازدست دادن مقام و موقعیت شغلی ، عادت کردن به وضعیت موجود ، ترس از ناشناخته ها. موانع سازمانی : یکی از عمده ترین موانع سازمانی برای مخالفت با تغییر اینرسی یا لختی سازمانی[۹] است. سازمانها برای ایجاد ثبات در سازمانها از ساز وکارهایی که در درون سازمانها تعبیه

شده است استفاده می کنند : ۱- فرآیند انتخاب به طور قاعده مند برخی افراد را به داخل سازمان راه می دهد و مانع از ورود برخی دیگر می شود. ۲- آموزش و دیگر تکنیک های جامعه پذیری ، احتیاجات و مهارت های ویژه نقش را تقویت می کنند. ۳- رسمیت موجب پیدایش شرح شغل ، قواعد و رویه هایی می شود که کارکنان از آنها تبعیت می کنند. به طور خلاصه افرادی که توسط یک سازمان به استخدام درمی آیند ، مناسب با سازمان انتخاب می شوند ، آنها سپس برای رفتار به شیوه های معین ، شکل گرفته و هدایت می شوند تا هنگامی که یک سازمان با تغییر مواجه می شود ، این لختی ساختاری به صورت یک عامل متعادل کننده عمل می کند تا تداوم بخش ثبات باشد.۲- عامل سازمانی دیگر محدود کردن کانون تغییر[۱۰] است سازمانها از زیر سیستم هایی تشکیل شده اند که متقابلاً به یکدیگر وابسته اند. نمی توان یکی را بدون تأثیر گذاردن بر دیگران تغییر داد. برای مثال اگر مدیریت ، فرآیندهای تکنولوژیک را بدون تغییردادن همزمان ساختار سازمان به صورتی متناسب با آن ، تغییر دهد ، نامحتمل است که تغییر در تکنولوژی مورد قبول قرار گیرد. اما برای غلبه بر این موانع راه حل هایی وجود دارد که عبارتند از : آموزش کارمندان ، شرکت دادن آنها در تصمیم گیری ها، ایجاد حمایت و تعهد ، انتخاب افرادی که تغییر را می پذیرند و آخرین تاکتیک استفاده از زور است (رابینز، ۲۰۰۸ ) اما برای این که تغییری به صورت موفقیت آمیز به اجرا درآید باید مراحل زیر به ترتیب در سازمان اجرا شود :

• نظر یا عقیده : یعنی ارائه راه حل جدیدی برای انجام دادن کارها که می تواند به صورت یک الگو یا برنامه باشد که یک سازمان باید آن را به اجرا درآورد. پس از ارزیابی نظر جدید آن ایده ممکن است مورد قبول سازمان واقع شود اما قبل از پذیرفتن آن باید با نوع نیاز مورد نظر سازمان مقایسه شود و بتواند آن را رفع کند.
• نیاز برای تغییر : زمانی به وجود می آید که مدیران نسبت به عملکرد جاری سازمان ناراضی باشند. یعنی تفاوت بین عملکرد واقعی با عملکرد مورد نظر. در صورت وجود چنین مساله ای مدیران در پی روش های جدید برمی آیند و این روش ها وضع کنونی سازمان را از حالت انجماد خارج می کنند.
• پذیرفتن : یعنی این که مدیران نظر و ایده پیشنهادی را اجرا می کنند.
• اجرا : این مرحله مهمترین و مشکل ترین مرحله در فرآیند تغییر است ، زیرا تا زمانی که ایده یا نظر جدید عملی نشود در واقع هیچ گونه تغییری رخ نداده است.(دفت ، ۱۹۹۸ )

[۱] – Robert

[۲] – Problem state

[۳] – Solved state

[۴] – Romanelli and Tushman

[۵] – Power distributions

[۶] – Radical changes

[۷] – March

[۸] – Incremental changes

[۹] – Structual Inertia

[۱۰] – Limited focus of change

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

ثرلی[۱] ( ۱۹۷۹ ) :

پنج روش را برای مدیریت تغییر پیشنهاد کرده است:

1. روش هدایتگر[۲] : یعنی اعمال و تحمیل تغییر در شرایط بحرانی یا وقتی که دیگر روش های استفاده شده بی فایده بوده اند این کار با اعمال قدرت مدیریتی و بدون مشورت با افراد صورت می پذیرد.
2. روش توافقی[۳] : این روش تسهیم قدرت بین کارفرما وکارکنان است و اعمال تغییر نیازمند مذاکره ، سازش و توافق است.
3. روش “قلبها و ذهنها” یک تلاش همه جانبه برای تغییر دیدگاه ها ، ارزش ها و باورهای تمام کارکنان. این روش هنجاری به دنبال “جلب تعهد کارکنان”و ایجاد”بینش مشترک”است اما لزوما به معنای مشارکت یا مداخله نیست.
4. روش تحلیلی : یک روش نظری برای اعمال فرآیند تغییر با بهره گیری از مدل های تغییری که قبلا به آنها اشاره کردیم. این روش قدم به قدم و از تجزیه و تحلیل موقعیت شروع می شود ؛ با تعیین اهداف ، طراحی فرآیند تغییر و ارزیابی نتایج تغییر ادامه می یابد و به تعیین اهداف مرحله بعدی در فرآیند تغییر خاتمه می پذیرد. این روشی عقلانی و منطقی است که بسیار مورد توجه مشاوران داخل و خارج سازمان می باشد. اما در عمل تغییر به ندرت با چنین سهولتی آغاز می شود وخاتمه می یابد. احساسات وعواطف کارکنان ، عوامل قدرتمند سیاسی ، فشارهای بیرونی اجرای این روش معقول را دشوار می سازند.
5. روش عملگرا[۴] : این روش می پذیرد که شیوه رفتاری مدیران در عمل با آنچه که مدل های نظری ،تحلیلی می گویند شباهت اندکی دارد. بین آنچه مدیران فکر می کنند و آنچه عمل می کنند تفاوت اندکی وجود دارد.آنچه که مدیران فکر می کنند همان چیزی است که انجام می دهند. بنابراین طندگی واقعی روشی آماده و عملی را برای مدیریت تغییر پیشنهاد می کند. این روش و نگرش خاص به مدیریت تغییر ، با این باور همه گیر آغاز می شود که مشکلی وجود دارد ، اگرچه ممکن است به خوبی شناسایی نشده باشد. شناسایی راه حل های ممکن ،که اغلب بر مبنای خطا و آزمون استوار می باشند ، به شناسایی وروشن شدن ماهیت مشکل منجر می شود و همه بر لزوم پیدا کردن راه حلی تا حد امکان بهینه یا حداقل چارچوبی که از طریق آن بتوان راه حل را پیدا کرد آگاه میکردند. (آرمستراگ، ۲۰۰۹ ).

۲-۳-۶ مدل فرآیند گسترش یافته :

در این نگرش، مدیریت عالی سازمان می پذیرد که نیروها و روندهای فراوانی تغییر را به سازمان تحمیل میک‌نند و موضوع تغییر مربوط به فرآیندهای متداول حل مشکلات و تصمیم گیری سازمان است. به طور معمول ، مدیریت عالی سازمان اهداف خود از تغییر را بیان میکند ، راهکارهای موجود مطالعه ، ارزیابی و یکی از آنها انتخاب می شود. ممکن است سازمان در ابتدای فرآیند ، نیازمند همکاری یک فرد به عنوان عامل تغییر به منظور پذیرفتن مسئولیت اقدامات مربوط به تغییر باشد ، که می تواند از اعضای سازمان باشد و یا تحت عنوان مشاور یا حتی عضو دعوت شده از خارج سازمان ولی عضو ستاد تغییر باشد. مراحل مدل فرآیند گسترش یافته را در نمودار زیر می توان مشاهده کرد: (مورهد گریفین، ۱۳۸۶ ).

۲-۴ ابعاد تغییر سازمانی

لاو و وودمن(۱۹۹۵)، سازه ی نمودار تغییر و ابعاد احتمالی آن را ساختند. یک نمودار ، ساختار شناختی است که دانش سازمان یافته در مورد یک مفهوم معین با نوعی محرکه را نشان می دهد (فیسک و تیلور، ۱۹۸۴). لاو و وودمن، این تعریف را اتخاذ نموده و فرض کردند که هنگامیکه یک سازمان دستخوش تغییراتی می شود، اعضای آن، تفاسیر و انتظاراتی از این تغییرات دارند. درک شناختی از تغییر توسط یک نقشه ذهنی هدایت می شود که ساختارهای دانش ویژگیهای تغییر و روابط بین رویدادهای تغییر مختلف را نشان می دهد. این نقشه به نمودار تغییر اشاره دارد. یک نمودار سه بعد کلی دارد که می تواند از نظر تئوری بصورت علیت ، ظرفیت و استنباط ها تعیین شود. علیت در نمودار تغییر ، چهارچوب دانشی را فراهم می سازد که علت وقوع تغییر را توضیح می دهد (لاو و وودمن ،۱۹۹۵). ظرفیت به شخص اجازه می دهد اهمیت یا معنای یک رویداد ، شخص ، فرآیند یا رابطه ی خاص را ارزیابی کند (مارکوس و زاجونک،۱۹۸۸). استنباط ها شخص را قادر می سازند بواسطه ی مشخص کردن احتمال وقوع رویدادها یا رفتار ،آینده را پیش بینی کند (استنباط کند) (کراکر و همکاران ،۱۹۸۴). لاو و وودمن (۱۹۹۵) پنج بعد نمودار را بصورت زیر اصلاح نمودند ، انعطاف پذری (انعطاف پذیری تغییر) ، اهمیت (شدت و اهمیت فرآیند تغییر) ، معنا (معنای تغییر) ، اثر (اثر تغییر بر شیوه های کنونی) و کنترل (کنترل شخص بر تغییر). انعطاف پذیری مانند بعد علیت است. اهمیت و معنا به بعد ظرفیت مرتبط هستند. اثر و کنترل به بعد استنباط ها مربوط هستند. همچنین که لاو و وودمن به بررسی متغییرهای محل کنترل ، تعصب ، تعهد سازمانی و نگرش کلی نسبت به تغییر در پیش بینی پنج بعد نمودار تغییر و نگرش های مربوط به تغییر ویژه پرداختند. نتایج آنها پیشنهاد می دهند که نگرش افراد نسبت به تغییر حاصل درک شان از تغییری است که توسط نمودار تغییرشان هدایت می شود. برای درک تغییرات می توان پنج بعد نمودار تغییر معین شده در مطالعه ی آنها را تعمیم داد. لذا ، این مطالعه از این پنج بعد نمودار تغییر بعنوان پارامتر استفاده می کند.

کایند و همکاران (۲۰۰۰) از مقیاس نمودار تغییر پیشنهادی لاو و وودمن (۱۹۹۵) در بررسی رابطه بین باورهای کارکنان و برداشت های شایستگی و تغییر سازمانی و این تست استفاده کردند که آیا جو سازمانی در این رابطه میانجی گری می کند یا خیر. آنها استفاده از نمودار تغییر را انتخاب کردند زیرا ویژگیهای کلیدی آن به تعریف مسئله کمک کرده و مبحث تغییر معنا می بخشد. آنها مقیاس نمودار تغییر را از نظر عاملی تجزیه و تحلیل نموده و با استفاده از مدلسازی معادله ساختاری آن را آزمودند تا وجود ابعاد نظری را تعیین کنند.

نتایج شان پیشنهاد می دهد که نمودار تغییر ، یک پیش بین مهم شایستگی می باشد. جو سازمانی ، نقش میانجی جزئی در رابطه بین نمودار تغییر و شایستگی ایفاء نمود. در مطالعه دیگر (لاو و همکاران ، ۲۰۰۲) ، محققان از مفهوم نمودار تغییر برای بررسی نیروهای نهادی و فرهنگ سازمانی استفاده کرده و رابطه ی مثبت بین نمودار تغییر ، تعهد و رضایت شغلی را تائید نمودند. انعطاف پذیری تغییر ، ظرفیت تغییر و استنباط تغییر ، سه بعد نمودار شناختی هستند که توسط لاو و همکاران (۲۰۰۲) بکار رفتند. نتایج آنها نشان دادند که افرادی با تجربه ی تغییر بیشتر و آزادی تغییر ، نمودار تغییر مثبت تری خواهند داشت. با این حال ، افرادی با کنترل کمتر بر تغییر ، نمودار تغییر منفی خواهند داشت. لذا ، یک نمودار تغییر مثبت ، تاثیر مطلوبی بر رضایت شغلی و تعهد دارد. علی الخصوص ، افرادی با انعطاف پذیری و ظرفیت تغییر بالاتر ، تعهد و رضایت شغلی قویتری را نشان می دهند.

[۱] -THurley

[۲] -Directive approach

[۳] -Bargained approach

[۴] -Action-based

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل