۱-۱-۱-۱ توجّه به سیستم

شکی نیست که بهینه‌سازی یک زیرسیستم، ساده‌تر از بهینه‌سازی یک سیستم جامع است؛ اما این کار، گران تمام شده و باآنکه به نظر می‌رسد بهبود حاصل می‌شود، درواقع موانعی ایجاد می‌کند که سد راه پیشرفت اصیل خواهد شد. به‌علاوه بهینه‌سازی در یک قسمت به سایر قسمت‌ها آسیب می‌رساند و در کل این تغییر موجب آسیب‌رسانی بیشتری به سیستم ‌ می‌شود

۱-۱-۱-۲ اطلاع از دانش و نظریه‌های آماری

این موضوع، مواردی نظیر اطلاع از تغییرات، قابلیت فرآیند، نمودارهای کنترل، تعاملات و توابع خسارت را شامل می‌شود. باید این موارد را فهمید تا بتوان رهبری مؤثر را اعمال کرد.

۱-۱-۱-۳ نظریه دانش

کسب دانش نمی‌تواند از به‌کارگیری آن جدا باشد، بنابراین دکتر دمینگ یادگیری توأم با عمل را توصیه می‌نماید و معتقد است که پیاده نمودن روش‌های ارتقاء منجر به یادگیری خواهد شد و پرداختن به ارتقای فرآیندها، زمینه یادگیری مداوم، بروز خلاقیت‌ها و ایده‌های نو را فراهم می‌کند.

۱-۱-۱-۴ دانش روان‌شناسی

درک روابط متقابل انسان یک امر ضروری است، به‌طوری‌که رهبران می‌بایستی از تفاوت‌های فردی برای بهینه‌سازی استفاده کنند زیرا افراد برای احراز موفقیت در زمینه‌های گوناگون، دارای انگیزه‌های ذاتی هستند اما ممکن است انگیزه‌های عارضی از قبیل پرداخت‌های اضافی و رتبه‌بندی عملکرد، انگیزه‌های ذاتی آن‌ها را تضعیف کند و یا از بین ببرد. این قبیل اعمال، حلاوت محیط کار و آموزش را از بین می‌برد بنابراین باید انگیزه‌های ذاتی را در مردم برای نوآوری، لذّت بردن از کار و آموزش تقویت نمود.

۱-۱-۲ اصول چهارده‌گانه دمینگ

۱- ایجاد یک عزم و اراده مستمر برای بهبود مداوم تولید و خدمات.

۲- پذیرش و به‌کارگیری فلسفه جدید توسط مدیران ارشد و کارکنان.‌

۳- خاتمه دادن به بازرسی محصول و جایگزین کردن ایجاد کیفیت در فرآیند.

۴- خرید اقلام و مواد اولیه از یک منبع بدون توجه به اصل “صرفاً قیمت پائین”.

۵- توجه به بهبود و بهینه‌سازی مستمر فرآیندها به‌منظور کاهش مستمر ضایعات.

۶- برقراری آموزش‌های شغلی برای مدیران و کارکنان.

۷ – برقراری روش نوین رهبری: “به‌جای تشخیص مقصر کیست؟ به موضوع مشکل در چیست؟ توجه کنید.”

۸- از بین بردن ترس در سازمان.

۹- از بین بردن فاصله و سدهای موجود میان واحدهای مختلف.

۱۰- خودداری از شعار دادن، موعظه کردن و هدف‌گذاری برای کارکنان.‌

۱۱- حذف اهداف کمّی برای کارکنان و مدیران.

۱۲- از میان برداشتن سدهایی که مانع حس افتخار کارکنان از کار آن‌ها می‌گردد.

۱۳- تشویق و ترغیب کارکنان برای ارتقای فرهنگ و دانش خود و ترویج فرهنگ خودآموزی و خودبهسازی.‌

۱۴ – تعهد مدیریت به کیفیت، بهره‌وری و اصول فوق و بسیج همگان برای تغییر و تحول (عبدالله‌زاده و همکاران،  ۱۳۹۳) .

  ۱-۲ مدل تعالی بالدریج

در سال ۱۹۷۸ به دنبال مطالعات صورت گرفته در وزارت بازرگانی آمریکا در خصوص علل توفیق ژاپن نسبت به آمریکا، جایزه ملّی کیفیت آمریکا تهیّه و با توجه به نقش مالکولم بالدریج در تهیه آن به نام جایزه ملی کیفیت مالکولم بالدریج نام‌گذاری شد. معیارهای مدل بالدریج بر مبنای مجموعه‌ای از ارزش‌های محوری[۱] و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آن‌ها تنظیم شده است. این ارزش‌ها عبارت‌اند از: رهبری آرمان‌گرا، مشتری‌گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‌گذاری به کارکنان و شرکا، سرعت عمل و انعطاف‌پذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نوآوری، مدیریت بر مبنای واقعیات، مسئولیت‌پذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش نظام‌مند. در مدل تعالی عملکرد بالدریج هفت حوزه موردبررسی قرار می‌گیرد و هر حوزه به تعدادی معیار تقسیم می‌شود. در هر معیار نیز زمینه‌های ویژه‌ای مدنظر قرار می‌گیرد. چارچوب این مدل در شکل ۲-۲ ارائه شده است. چنانکه در شکل دیده می‌شود راهبردها و برنامه‌های اجرایی متمرکز بر مشتری و بازار از دو طریق رهبری و بازخور حاصل از نتایج کسب‌وکار مورد بازنگری قرارگرفته و همانند چتری تمامی حوزه‌ها را تحت پوشش قرار می‌دهد. همچنین اطلاعات حاصل از تمام حوزه‌ها دریافت می‌شود و پس از تجزیه‌وتحلیل نتایج مربوط در اختیار تمام حوزه‌ها قرار گرفته است (“تارنمای رسمی بالدریج,”).

[۱] Core Values

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       

:: بازدید از این مطلب : 535

سیستم فعال سازی رفتاری (BAS)

تعریف نظری

مکانیسم فیزیولوژیکی که مسئول کنترل انگیزش مثبت و خوشایند است سیستم روی آوری رفتاری ( گری ، ۱۹۸۱، الف ، ۱۹۹۰ ، به نقل از کارور وایت ، ۱۹۹۴ ) یا سیستم فعال سازی رفتاری ( BAS در مقایسه با BIS  با دقت کمتری مشخص شده است ، با این وجود عقیده براین است که در BAS مسیرهای کاتکولامینرژیک و به ویژه مسیرهای دوپامینرژیک نقش محوری را ایفا می کنند (استلار ، و استلار ، ۱۹۸۵ ف ، به نقل از کارور و وایت ، ۱۹۹۴ ).

این سیستم در برابر علائم پاداش ، عدم تنبیه ، و رهایی از تنبیه حساسیت نشان می دهد. فعالیت این سیستم باعث شروع (یا افزایش ) حرکت شخص به سمت اهداف خود می شود . همچنین گری معتقد است که BAS مسئول تجربه احساس های مثبت از قبیل امید ، سرخوشی ، و شادمانی است (گری ، ۱۹۷۷ ، ۱۹۸۱ ، ۱۹۹۰ ، به نقل از کارور وایت ، ۱۹۹۴ ) .

در سطح تفاوت های فردی و شخصیت ، حساسیت بالاتر BAS مترادف است با آمادگی و تمایل بیشتر به درگیری با تلاش های معطوف به هدف و تجربه ی احساس های مثبت در شرایطی است که فرد با پاداش بلاواسطه مواجه است (کارور وایت ، ۱۹۹۴ ) .

به اعتقاد کر[۱] (۲۰۰۸ ، ص ، ۲۰ ) BAS  سیستمی است که به تمامی محرک های خوشایند شرطی و غیرشرطی پاسخ می دهدو هیجان خوشایند امید به لذت پیش بینی شده را برمی انگیزد . این سیستم شامل سه مولفه متفاوت به شرح زیر می باشد :

پاسخ دهی در برابر پاداش : تلاش فرد برای بدست آوردن پاداش های جدید

کشاننده : پی گیری فعال اهداف خوشایند

تفریح طلبی : نشان دادن احساسهای مثبت به هنگام بدست آوردن پاداش ( کاوروایت ، ۱۹۹۴؛ کر ، ۲۰۰۸) .

۱٫Corr ,P

متن کامل پایان نامه

لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       

:: بازدید از این مطلب : 589

۱-۱ مدل تعالی EFQM

در اواخر دهه ۱۹۸۰ که اقتصاد اروپا در معرض تهدید بازارهای خاور دور به‌ویژه ژاپن قرار داشت، گروهی متشکل از مدیران عامل ۱۴ سازمان پیشرو در اروپا گرد هم آمدند تا راهکار به‌سلامت جستن از مخاطره موجود و سردمداری آینده را بیابند. مشورت این گروه و عزم آنان به تأسیس بنیاد غیر وابسته کیفیت انجامید. بنیادی که چشم‌انداز آن، درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان و مأموریت آن گسترش آگاهی‌ها و ارائه دوره‌های مدیریت و شناسایی دستاوردها و تشویق و انگیزش راهیان مسیر توسعه و تعالی است بدین ترتیب در سال ۱۹۸۹، بنیاد مدیریت کیفیت اروپا بانام مخفف EFQM تأسیس شد و کمیسیون اروپا[۱] آن را تأیید کرد.

مدل EFQM در سال ۱۹۹۱ به‌عنوان مدل تعالی کسب‌وکار معرفی گردید؛ که در آن چارچوبی برای قضاوت و خودارزیابی سازمانی و نهایتاً دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد و این اقدام در سال ۱۹۹۲ عملی گردید. این مدل نشان‌دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آن‌ها دست یابد. این مدل به‌سرعت موردتوجه شرکت‌های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمان‌های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند. در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال ۱۹۹۶ مدلی مربوط به سازمان‌های کوچک توسعه داده شد. در سال ۱۹۹۹ مهم‌ترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت. در سال ۲۰۰۱ مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمان‌های کوچک و متوسط و در سال ۲۰۰۳ ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات فراوانی نسبت به ویرایش سال ۱۹۹۹ داشت. اعضای کمیته مرکزی EFQM از مدیرعامل‌های شرکت‌های اروپایی هستند و برای چهار سال انتخاب و برای ۵ سال نیز به‌عنوان عضو ذخیره انتخاب می‌شوند که انتخاب ذخیره هرسال یک‌بار صورت می‌گیرد. کمیته اجرائی نیز مرکب از ۲۰ عضو از همان سازمان‌ها بوده که نه‌تنها به‌عنوان نماینده تام‌الاختیار درزمینه کیفیت جامع انجام‌وظیفه می‌نمایند بلکه گزارش‌های لازم را به کمیته مرکزی ارائه می‌نمایند. اعضای کمیته اجرائی EFQM درواقع نقش هدایت‌گر و پشتیبانی‌کننده استراتژی‌های طرح‌های عملیاتی کسب‌وکار، نظارت بر پیشرفت طرح‌ها و نهایتاً تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهداف این سازمان‌ها را به عهده دارند. در حال حاضر ۱۹ کشور اروپایی با EFQM مشارکت می‌نمایند (“تارنمای رسمی EFQM,”).

مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می‌شود که در جهان بیش از ۷۰ مدل سرآمدی ملی و ۹۰ جایزه کیفیت وجود دارد که عموماً بهره گرفته از مدل‌های EFQM و بالدریج بوده و به‌سوی یکدیگر همگرا شده‌اند. گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یکی است که مؤسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمانی گریزی نیست. لزوم رقابت‌پذیر شدن بخش صنعت و معدن با رویکرد جهانی و توصیه‌های مشارکت‌ها و ادغام‌های صنعتی با جهان برای امکان دست‌یابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد که در وزارت صنایع و معادن طراحی مدلی جهانی موردتوجه و اقدام قرار گیرد مدل‌هایی که چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آن‌ها را پذیرفته و دنبال کرده بودند. طی سال‌های ۱۳۷۸ تا ۱۳۸۱ دو مدل اصلی مالکولم بالدریج و EFQM و تغییراتی که احیاناً برخی کشورهای دیگر روی این دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنایع و معادن و مؤسسه مطالعات بهره‌وری و منابع انسانی موردبررسی قرار گرفت. فرآیند انتخاب نیز با تشکیل گروه‌های کارشناسی و جمع‌آوری اطلاعات و انجام ارتباطات با مؤسساتی که این مدل‌ها را دنبال می‌کردند و تهیه پیش‌نویس‌های لازم صورت گرفت سپس در جلسات متعدد کمیته‌های علمی مرکب از کارشناسان و متخصصین نظام‌های مدیریت این پیش‌نویس‌ها مطرح و درنهایت توسط کمیته علمی مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ ۱۰/۳/۸۲ به تصویب رسید. با تصویب مدل EFQM از سال ۱۳۸۲ این مدل در زیرمجموعه‌های وزارت صنایع و معادن به اجرا درآمد و این وزارتخانه و مؤسسه مطالعات بهره‌وری و منابع انسانی مقدمات جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی را پی‌ریزی کردند که در طول دو دوره از برگزاری جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکت‌های بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکت‌های خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خودارزیابی موفق به پر کردن اظهارنامه جهت دریافت گواهی‌نامه شدند (“سامانه مدیریت دانش صنعت، معدن و تجارت,”).

مدل سرآمدی EFQM عبارت است از ابزاری عملی برای کمک به سازمان‌ها در جهت برقراری سیستم مدیریتی مناسب از طریق سنجیدن این‌که در کجای مسیر تعالی قرار دارند. همچنین کمک به آن‌ها برای شناخت فاصله‌هایی که باید پر کنند و سپس ارائه راه‌حل.

به‌طورکلی اهداف مدل سرآمدی EFQM عبارت‌اند از:

• ایجاد زمینه مناسب برای تبادل تجربیات موفق سازمان‌ها.
• ایجاد چارچوبی برای درک وضعیت اقدامات انجام‌شده، حذف دوباره‌کاری‌ها و تشخیص انحرافات.
• بروز فضایی رقابتی برای تعالی سازمان.
• رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد.
• کسب رضایت‌مندی کلیه ذی‌نفعان. (امیران, ۱۳۸۳)

حال با توجه به آشنایی مختصری که در مورد مدل‌های سرآمدی حاصل شد به مدل EFQM به‌عنوان یکی از معروف‌ترین مدل‌های مبتنی بر مفاهیم بنیادین سرآمدی می‌پردازیم. در این مدل پایه‌های اصلی برنامه‌ریزی و استقرار سامانه‌ها را ارزش‌ها و مفاهیم هشت‌گانه زیر تشکیل می‌دهند و برای شناخت وضعیت عملکردی سازمان‌ها باید از معیارهایی بهره گرفت که ارتباط تنگاتنگی با مفاهیم زیر داشته باشند، معیارهایی که توسط آن‌ها، میزان تحقق هشت مفهوم بنیادین و میزان موفقیت سازمان در دستیابی به نتایج را بتوان اندازه‌گیری کرد. این مفاهیم به شرح زیر هستند (دل‌قوی, ۱۳۸۶).

• نتیجه‌گرایی
• مشتری‌مداری
• رهبری و ثبات در مقاصد
• مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌ها
• توسعه و مشارکت کارکنان
• یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر
• توسعه همکاری‌های تجاری
• مسؤولیت‌های اجتماعی سازمان

[۱] European Commission

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       

:: بازدید از این مطلب : 644

تعریف عملیاتی

دراین تحقیق برای سنجش سیستم فعال سازی از زیر مقیاس BAS مقیاس BAS/BIS (کاوروایت ، ۱۹۹۴ ) استفاده شده است . از ۱۳ آیتم مربوط به زیر مقیاس BAS 5 آیتم مربوط به زیر مقیاس پاسخدهی در برابر پاداش ، ۴ آیتم مربوط به زیر مقیاس کشاننده و ۴ آیتم مربوط به زیر مقیاس تفریح طلبی می باشد . نمرات آزمودنیها در هر یک از زیر مقیاس های سیستم فعال سازی رفتاری نشان دهنده چگونگی فعالیت این سیستم می باشد .

سیستم جنگ / گریز / بهت (FFFS)

تعریف نظری

کاور وایت (۱۹۹۴) براساس تعاریف اولیه ای که در نسخه ای اولیه ی نظریه حساسیت به تقویت (گری ، ۱۹۸۱، ۱۹۸۷ الف ، ۱۹۹۰ ، به نقل از کارور وایت ، ۱۹۹۴) در مورد سیستم جنگ / گریز (FFS) صورت گرفته است بدون متمایز کردن آن از سیستم بازداری رفتاری آن را جزئی از نظام حساس به تنبیه در نظر می گیرند ، لذا تعریف مستقلی از آن ارائه نمی کند .

اما کر (۲۰۰۸ ، ص . ۱۰) براساس اصلاحات اعمال شده در RST ، سیستم جنگ / گریز /بهت (FFFS) را به عنوان سیستمی تعریف می کند که به تمامی محرک های ناخوشایند شرطی و غیرشرطی پاسخ می دهد و موجب هیجان ترس و رفتارهای اجتناب و گریز می شود .

این سیستم نمونه ای از یک سیستم پسخوراند منفی است که برای کاهش فاصله بین وضعیت تهدید آمیز بی واسطه و وضعیت دلخواه (مانند ، امنیت ) ، طراحی شده است (کر، ۲۰۰۸ ، ص . ۱۰ ) .

اساس عصبی این سیستم شامل آمیگدالا[۱] و قشر پیش پیشانی میانی[۲] و بطنی میانی میباشد (دیویس[۳] ، ۲۰۰۶ ؛ کیرک[۴] ، روسو[۵] ، بارون[۶] ، لبورن[۷] ، ۲۰۰۰ ؛ سیرا – مرکادو[۸] ، کورکوران[۹] ، لبرون – میلاد[۱۰] ، و کیرک ، ۲۰۰۶ ) .

۱٫amygdala

۲٫medial  prefrontal  cortex

۳٫٫Davis ,M.

۴٫Quirk ,G.

۵٫Russo ,G.

۶٫Barron ,J.

۷٫Lebron ,K.

۸٫Sierra- Mercado ,D.

۹٫Corcoran ,K .

۱۰٫Milad ,M

متن کامل پایان نامه

لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       

:: بازدید از این مطلب : 391

۱-۱-۱ مسئولیت اجتماعی سازمان

تعالی، فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت می‌کند و تلاش برای درک و پاسخ‌گویی به انتظارات ذی‌نفعان سازمان در جامعه است. سازمان‌های متعالی، به‌عنوان سازمان‌هایی مسئول با ایجاد شفافیت و پاسخ‌گویی مناسب به ذی‌نفعانشان در قبال عملکرد خود، رویکردهایی اخلاقی اتخاذ می‌کنند، به مسؤولیت اجتماعی و حفظ محیط‌زیست حال و آینده توجه نموده و فعالانه آن را ترویج می‌کنند. مسؤولیت‌های اجتماعی سازمان در ارزش‌های سازمان بیان گردیده و با سایر فعالیت‌های سازمان یکپارچه‌شده است. این سازمان‌ها انتظارات و الزامات قانونی، اجتماعی، محلی و حتی منطقه‌ای خود را از طریق مشارکت و فعالیت‌های آزاد ذی‌نفعان، برآورده می‌کنند. این سازمان‌ها، ضمن اینکه در مورد ریسک‌ها و مخاطرات، مدیریت صحیحی را اعمال می‌کنند در تلاش برای اجرای پروژه‌هایی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تأمین نماید و اطمینان کامل کلیه ذی‌نفعان را نیز در نظر دارند. آن‌ها از تأثیرات حال و آینده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت‌های لازم را برای حداقل نمودن اثرات زیان‌بار اعمال می‌کنند.

   ۱-۲ معیارها و زیرمعیارها در مدل سرآمدی EFQM

مدل EFQM که مشخص‌کننده وجود رویکردهای زیادی برای دست‌یابی به برتری پایدار در تمامی جنبه‌های عملکرد است و بر پایه این فرضیه استوار شده که نتایج برتری در رابطه با عملکرد، مشتری، کارکنان و جامعه، از طریق تحقق رهبری، خط‌مشی و راهبرد، کارکنان، شراکت‌ها و منابع و فرآیندها قابل دست‌یابی است.

مدل سرآمدی EFQM یک مدل غیر تجویزی است که ساختار آن بر پایه ارزش‌های هشت‌گانه و از ۹ معیار و ۳۲ زیر معیار شکل یافته است. این مدل به‌گونه‌ای است که معیارها و زیر معیارها بر هم تأثیر دارند و باهم مرتبط هستند و در حقیقت یک سیستم را تشکیل می‌دهند. این معیارها، هسته و قلب مدل هستند و مبنای ارزیابی یک سازمان قرار می‌گیرند. معیارهای مدل EFQM به دو دسته توانمندسازها و نتایج تقسیم می‌شوند (همایونفر, ۱۳۸۹).

۱-۲-۱ توانمندسازها

پنج معیار از معیارهای ۹-گانه، گروه توانمندسازها را تشکیل می‌دهند و بیان‌کننده نوع فعالیت‌های سازمان و چگونگی انجام آن فعالیت‌ها هستند و عواملی‌اند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی، توانمند می‌نمایند. توانمندسازها متشکل از رهبری، خط‌مشی و استراتژی، کارکنان، مشارکت‌ها و منابع، فرآیندها هستند که در ادامه به بحث در مورد آن‌ها خواهیم پرداخت.

۱-۲-۲ نتایج

چهار معیار باقیمانده گروه نتایج را تشکیل می‌دهند و مشخص‌کننده خواسته‌هایی می‌باشند که سازمان باید با اجرای توانمندسازها به آن‌ها دست یابد. این نتایج شامل نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد هستند.

  ۱-۳ معرفی معیارها

مدلی که جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی بر آن استوار است شده، دارای ۹ معیار است. ۵ معیار آن، توانمندسازها و ۴ معیار دیگر نتایج هستند. معیارهای توانمندساز، آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد، پوشش می‌دهند و معیارهای نتایج، آنچه را که یک سازمان به دست می‌آورد. نتایج براثر اجرای توانمندسازها به دست می‌آیند و توانمندسازها با گرفتن بازخورد از نتایج بهبود می‌یابند، هر یک از معیارهای نه‌گانه مدل جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معیار را مشخص می‌سازد. در ادامه تعریف هر یک از معیارهای مدل و اجزای آن‌ها آمده است.

۱-۳-۱ معیار رهبری

رهبران متعالی، آرمان و مأموریت را تدوین و دستیابی به آن ارزش‌ها و سامانه‌های موردنیاز برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آن‌ها را به اجرا درمی‌آورند. در دوران تغییر و تحولات سازمان، ثبات در مقاصد دارند و هرکجا که لازم باشد قادرند تا جهت‌گیری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند. نقش معیار رهبری در سازمان سرآمد شامل موارد زیر است:

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       

:: بازدید از این مطلب : 708

تعریف عملیاتی

در این تحقیق برای سنجش سیستم جنگ / گریز / بهت نیز از زیر مقیاس BIS مقیاس BAS/BIS (کارور وایت ، ۱۹۹۴ ) استفاده شده است . همانطور که پیش از این اشاره شد تحلیل هایی که در مورد ساختار عاملی و ویژگیهای روانسنجی این مقیاس صورت گرفته است (برای مثال ، پویترس و همکاران ، ۲۰۰۸ ؛ هایم و همکاران ، ۲۰۰۸ ) نشان داده اند که این زیر مقیاس خود متشکل از دو زیر مقیاس است که یکی مربوط به سیستم بازداری رفتاری است و دارای ۵ آیتم می باشد ( BIS- Anxiety) و دیگری مربوط به سیستم جنگ / گریز / بهت است که دارای ۲ آیتم می باشد ( FFFS – Fear) .

در تحقیق حاضر نیز با توجه به نتایج تحقیقات فوق و تحلیل عاملی اکتشافی صورت گرفته در خود این تحقیق و همچنین با توجه به این که فرآیند تحقیق براساس نسخه ی تجدیدنظر شده ی نظریه حساسیت به تقویت بوده است ، ۲ آیتم مربوط به سیستم ترس به عنوان زیر مقیاس FFFS-Fear معرفی شده است و نمراتی که افراد در این زیر مقیاس کسب می کنند نشان دهنده فعالیت سیستم جنگ /گریز / بهت – ترس می باشد .

۱-۶-۳ تاب آوری

تعریف نظری

تاب آوری به فرایند پویای انطباق مثبت با تجربه های تلخ و ناگوار اطلاق می شود (بونانو ، ۲۰۰۴ ). کانر (۲۰۰۶) تاب آوری را به عنوان روشی برای اندازه گیری توانایی فرد در مقابله با عوامل استرس زا و عواملی که سلامت روان فرد را تهدید می کند ، تعریف کرده است .

سلامت روان افراد آسیب دیده ، تحت تاثیر پیامدهای منفی پیشامدهای ناگوار قرار می گیرد . سرسختی و خود تاب آوری از منابع درون فردی هستند که می توانند سطوح استرس و ناتوانی را در شرایط ناگوار تعدیل نمایند و اثرات منفی استرس را کم رنگ تر جلوه دهند (ویسی و همکاران ، ۱۳۷۹) .

راتر خاطر نشان می کند که تاب آوری نوعی تعامل با عامل خطر است یعنی ماهیتی روبه رشد دارد که از بیولوژی و تجارب اولیه زندگی منشأ می گیرد و عوامل محافظتی می توانند از طریق شیوه های مختلف در مراحل متفاوت رشد ، عمل کنند .

متن کامل پایان نامه

لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       

:: بازدید از این مطلب : 424

۱-۱-۱ مشتری مداری

تعالی، خلق ارزش‌های مطلوب مشتری است. سازمان‌های متعالی، مشتریان خود را می‌شناسند و آن‌ها را به‌خوبی درک می‌کنند؛ زیرا مشتریان قضاوت‌کنندگان نهایی کیفیت محصولات و خدمات هستند. همچنین درک می‌کنند که حصول وفاداری، ماندگاری و سهم بازار، از طریق تمرکز بر خواسته‌ها و انتظارات فعلی و بالقوه مشتریان افزایش می‌یابد. این سازمان‌ها پاسخ‌گوی خواسته‌ها و انتظارات فعلی مشتریان خود هستند. هرکجا که مناسب باشد، مشتریان خود را به‌منظور بهبود اثربخشی پاسخ‌گویی‌ها، تقسیم‌بندی و دسته‌بندی می‌کنند، فعالیت‌های رقبا را بررسی و نظاره کرده و مزیت رقابتی خود را درک می‌کنند، به‌گونه‌ای مؤثر خواسته‌ها و انتظارات آینده مشتریان را پیش‌بینی کرده و در جهت دست‌یابی و در صورت امکان ارتقاء و افزایش آن‌ها اقدام می‌کنند. چنین سازمان‌هایی تجربیات و ادراکات مشتریانشان را بررسی و بازنگری کرده و درصورتی‌که اشتباهی رخ داده باشد، به‌سرعت به اصلاح مؤثر آن می‌پردازند. این سازمان‌ها به برقراری و حفظ رابطه‌ای متعالی با مشتریانشان اقدام می‌کنند.

۱-۱-۲ رهبری و ثبات در مقاصد

تعالی، رهبری دوراندیش و الهام‌بخش، همراه با ثبات در مقاصد است. سازمان‌ها متعالی، رهبرانی دارند که سمت‌وسوهای روشنی برای سازمان خود تعیین و ارائه می‌کنند. این رهبران، سایر رهبران سازمان را متحد کرده و آن‌ها را برای به حرکت درآوردن کارکنانشان ترغیب می‌کنند. ارزش‌ها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار اداری را به‌گونه‌ای در سازمان مستقر می‌کنند که هویت و جذابیت واحدی در ذهن ذی‌نفعان ایجاد کند. در سازمان‌های متعالی، رهبران در سطوح مختلف، سایر کارکنان را به‌طور مداوم به سمت تعالی به حرکت درمی‌آورند، به‌گونه‌ای که به‌عنوان الگویی شاخص برای رفتار و عملکرد شناخته می‌شوند. آن‌ها با تقدیر از ذی‌نفعان و همکاری با آنان در اجرای فعالیت‌های بهبود مشترک، به رهبری سازمان می‌پردازند. در تلاطم‌ها با ثبات قدم در قبال مقاصد سازمان، اطمینان خاطر ذی‌نفعانشان را جلب می‌کنند. در چنین شرایطی توانمندی‌های خود را در سازگار نمودن جهت‌گیری‌های سازمانی در قبال تحرکات و تغییرات سریع محیط خارجی، نشان می‌دهند و کارکنانشان را با خود همراه می‌کنند.

۱-۱-۳ مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌ها

تعالی، مدیریت سازمان از طریق مجموعه‌ای از سامانه‌ها، فرآیندها و واقعیت‌های مرتبط و به‌هم‌پیوسته است. سازمان‌های متعالی، دارای سیستم مدیریت مؤثری هستند که بر مبنای آن خواسته‌ها و انتظارات کلیه ذی‌نفعان برآورده می‌شود. اطمینان از اجرای نظام‌مند خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف و برنامه‌های سازمان، از طریق مجموعه‌ای شفاف و یکپارچه از فرآیندها تضمین می‌شود. این فرآیندها به‌گونه‌ای مؤثر جاری‌سازی و مدیریت‌شده و همواره بهبود می‌یابند. تصمیم‌گیری بر اساس اطلاعات واقعی و قابل‌اطمینان از عملکرد حال و مورد انتظار، توانمندی‌های فرآیندها و سامانه‌ها، خواسته‌ها، انتظارات و تجربیات ذی‌نفعان و همچنین عملکرد سایر سازمان‌ها ازجمله رقبا، انجام می‌شود. ریسک‌ها و مخاطرات، بر اساس شاخص‌های مناسب عملکردی، شناسایی شده و به شکلی مؤثر مدیریت می‌شوند. سازمان‌ها با روش‌های کاملاً حرفه‌ای اداره می‌شوند و تمامی الزامات بیرونی را ارضاء نموده و حتی از آن فراتر نیز می‌روند. شاخص‌های پیشگیرانه مناسب، تعریف و به کار گرفته می‌شود تا اطمینان خاطر کلیه ذی‌نفعان تأمین و حفظ شود.

۱-۱-۴ توسعه و مشارکت کارکنان

تعالی، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آن‌ها در امور است. سازمان‌های متعالی، شایستگی‌های لازم حال و آینده جهت به اجرا درآوردن خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف و برنامه‌ها را شناسایی و درک می‌کنند. آن‌ها با جذب و توسعه کارکنانشان، به شایستگی‌های موردنظر دست‌یافته و آنان را فعالانه و مثبت، به‌گونه‌ای همه‌جانبه حمایت می‌نمایند، توسعه کارکنان را ترویج و حمایت کرده و آزادسازی کامل قابلیت‌هایشان را ممکن می‌سازند. این سازمان‌ها کارکنان را به‌منظور مواجه و تطبیق با تغییرات موردنیاز عملیاتی و قابلیت‌های فردی آماده می‌کنند. اهمیت فزاینده سرمایه‌های فکری‌شان را درک کرده و از دانش آنان در جهت منافع سازمان بهره می‌گیرند. در جستجوی روش‌هایی برای توجه، پاداش‌دهی و تقدیر از کارکنانی هستند که به ایجاد و اجرای ایده‌های بهبود کمک می‌کنند.

۱-۱-۵ یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر

تعالی، چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به‌منظور نوآوری و خلق فرصت‌های بهبود با استفاده از یادگیری است. سازمان‌های متعالی، همواره در حال یادگیری از فعالیت‌ها و عملکرد خود و دیگران هستند. بهینه‌سازی داخلی و خارجی را جدی می‌گیرند. دانش کارکنانشان را به‌منظور حداکثر نمودن یادگیری در سراسر سازمان به کار گرفته و همگان را از آن بهره‌مند می‌کنند. ایده‌های کلیه ذی‌نفعان، به‌خوبی موردپذیرش و استقبال قرار می‌گیرد و نگاه کارکنان به ورای زمان حال و قابلیت‌های کنونی، سوق داده می‌شود. آن‌ها به‌دقت سرمایه‌های فکری خود را حفظ کرده و از آن برای دستاوردهای تجاری سازمان به‌صورت مناسب استفاده می‌کنند. کارکنان آن‌ها، همواره شرایط فعلی را به چالش طلبیده و در جستجوی فرصت‌های نوآوری و بهبود مستمر که به ارزش‌افزوده بیانجامد، هستند.

۱-۱-۶ توسعه همکاری‌های تجاری

تعالی، توسعه و حفظ همکاری‌هایی است که برای سازمان ارزش‌افزوده ایجاد می‌کند. سازمان‌های متعالی، تشخیص می‌دهند در دنیای کنونی که همواره همراه با تغییرات و افزایش تقاضا است، دست‌یابی به موفقیت، بستگی کامل به توسعه همکاری‌ها دارد و بر این اساس است که همواره در پی توسعه همکاری‌ها با دیگر سازمان‌ها هستند. این همکاری‌ها، آن‌ها را به ایجاد ارزش افزون‌تر برای ذی‌نفعانشان از طریق بهینه نمودن شایستگی‌ها و صلاحیت‌های محوری قادر می‌سازد. این همکاری‌ها می‌تواند با مشتریان، جامعه، تأمین‌کنندگان و حتی رقبا بر مبنای بهره‌مندی دوجانبه‌ای که به‌روشنی، شناسایی و تعریف شده است، انجام پذیرد. همکاران تجاری برای دستیابی به اهداف مشترک، با یکدیگر همکاری کرده و هرکدام، دیگری را از طریق در اختیار گذاشتن تجربیات، منابع و دانش، پشتیبانی و بر مبنای احترام و اعتماد متقابل و صداقت، ارتباط پایداری را بنا می‌کنند.

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       

:: بازدید از این مطلب : 381

پیمایش نوشته

لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       

:: بازدید از این مطلب : 666

اهداف و ضرورت پژوهش:

بزهکاری پدیده ای طبیعی و ذاتی نیست و هیچ نوجوان و جوان بزهکاری از هنگام تولد مجرم به دنیا نمی آید؛ بلکه عوامل متعدد و گوناگونی او را به سوی ارتکاب به جرم و بزه سوق می دهد.

یکی از مسائل و مشکلات بغرنج جوامع امروز که توجه بسیاری از روان شناسان و جامعه شناسان و حقوقدانان را به خود جلب کرده است؛مسئله رواج بزهکاری در بین نوجوانان و جوانان است(فرجاد ۱۳۸۳).

علت بزهکاری معمولاً علت واحدی نیست؛ بلکه چندین علت دست به دست یکدیگر داده و باعث بروز بزه در افراد می شوند. علل مهمی که می توان نسبت به سایر عوامل اساسی تر تشخیص داد شامل عوامل اجتماعی، اقتصادی، روابط والدین و نوجوانان می شود. جامعه شناسان به عوامل مستقیم و غیر مستقیم محیط و تراکم جمعیت، وضع سکونت، آلودگی هوا و… توجه کرده اند. نقش شرایط اجتماعی وتعارضاتی که در چارچوب آن به وقوع می پیوندد امکان ناپذیر است به همین دلیل نمی توان بزهکاری را تنها براساس عوامل اجتماعی بررسی کرد.

بررسی ها نشان می دهد که اگر در جامعه ای ثبات و پایداری اجتماعی وجود نداشته باشدو جامعه در شرایط دشواری چون شورش، جنگ یا انقلاب باشد و پاره ای از شرایط غیر عادی و ناسازگاری عمومی در جامعه رواج داشته  باشد، میزان بزهکاری رو به افزایش می گذارد و به عکس هر قدر جامعه به سوی پایداری سوق داده شود، میزان بزهکاری کاهش پیدا می کند( یوسف کریمی، روان شناسی اجتماعی).

اگر پدر و مادر نسبت به کارهای خلاف فرزندانشان بی توجه و بی تفاوت باشند، بدون شک زمینه ای برای ارتکاب خطاهای بزرگ فراهم می آورند ؛به عبارت دیگر چنانچه با عادات ناپسند و ضد اخلاقی کودکان در همان بدو امر برخورد درست و اصولی نشود؛ در دوران نوجوانی که آنان با بحران های شدید روحی، روانی و اجتماعی روبرو هستند، تغییر شکل خواهند یافت و خود را به صورت انواع بزهکار محیط، انحرافات اخلاقی، کمبودهای اجتماعی، اعتیادهای خانمان سوز و …… نشان خواهند داد.

با توجه به اینکه ارتباطات نوجوان و جوانان با اجتماع بیشتر از کودکان است و درصدد کسب تجربه های جدیدتری برمی آیند لذا مشخص ساختن مرز خوبی و بدی ، صداقت و ریاکاری، درستی و خلاف، ارزش و ضد ارزش ، اهمیت فوق العاده ای پیدا می کند ( ماندانا سلحشور، روزنامه اعتماد).

بروز و ارتکاب رفتارهای بزهکارانه از سوی نوجوانان در فعالیت ها و ابعاد گوناگون زندگی ایشان، اعم از اجتماعی، تحصیلی، شغلی، روحی و روانی و … اخلال ایجاد می کند. بیش از پیش اهمیت این حقیقت به ذهن تداعی می گردد که شناخت اوصاف و ویژگی های شخصیتی گروه نوجوان جامعه می تواند به نحو آشکاری به برقراری امنیت و سلامت روانی  اجتماعی در فضای زندگی این گروه، در سطح کلان به فضای نظام اجتماعی کمک نماید.

بدیهی است ویژگی های شخصیتی موضوعی است که به صورت مستقیم و غیر مستقیم افراد مختلف بخصوص بزهکار و غیر بزهکار را تحت تأثیر قرار می دهد. بر همین اساس شناسایی عوامل مؤثر و مرتبط با آن امری ضروری می باشد. بنابراین بررسی مقایسه ویژگی های شخصیتی افراد بزهکار با غیر بزهکار نیز گامی در همین راستا است و می تواند به مسئولین کشوری، مراکز اصلاح و تربیت و…. کمک کند تا در برنامه ریزی و کاهش و شناسایی عوامل پیش بینی کننده بزهکاری از نتایج آن استفاده نمایند و در واقع راه هایی بیابند تا سلامت جامعه را بهبود بخشند ،بر این اساس می توان به ضرورت و اهمیت اجرای این تحقیق پی برد.

متن کامل پایان نامه

لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       

:: بازدید از این مطلب : 410